2.0的赢利时代-第14章
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何相互配合，相互支持，如何共同为客户服务，简单说来，就是回答在企业内部谁负责做什
么事情，创造什么价值。有了业务模式，就能够形成顺畅的流程，各部门之间的关系和配合
就简单化了，扯皮的事和掉链子的事少了。可以说，业务模式越简单，企业管理难度越小，
赢利的机会就越大。如果一个企业的组织结构非常复杂，需要做很多解释才能给别人说清楚，
就很难想象这样的企业能过好日子，能持久地、健康地发展。没有清晰业务模式的企业充其
量只能赚“机会”的钱，而赚不到管理的钱，一旦市场“机会”没了，或者大家都来抢了，
日子就不好过了。总之，业务模式是明确企业的经营机制，是靠管理出效益的前提条件，因
此是一个企业经营管理水平高低的具体体现。市场总监如果能帮助老板把业务模式理清楚，
其价值自然不言而喻。
销售渠道规划
市场总监的最后一大类工作是销售渠道的规划、监督销售工具的开发以及销售队伍的支
持和培训。这里就涉及到市场部与销售部的分工问题，通常说来，销售部的职能非常清楚，
那就是在规定的时间里（比如一年），在规定的地盘上（比如某个省或某个大区）完成公司
的业务指标。而市场部则从长远的发展来看销售渠道，从行业、地域、目标客户、产品等多
个角度来划分市场，理解不同消费群体的需求。而每一年的销售指标往往来自企业的3～5
年战略规划。这样既可以避免销售部门“一手遮天”，说做多少就做多少，也可以避免老板
说做多少就做多少，一切都是来自市场的数据说了算，从而形成一种双向制约机制。另外销
售部看市场部是否有价值，还要看市场部是否提供了必要的销售工具（成功范例，应用指南，
用户反馈，竞争分析等），是否给销售人员和渠道人员提供了恰当的培训（卖给谁，如何卖，
价值诉求，疑难问题解答等），从而提升销售队伍的素质，使他们具备卖产品、卖服务，甚
至卖思想的知识和技能。
如果一名市场总监能指导（带领）自己的市场部门做好上述四大类工作，相信他一定会
得到老板的重用，也能得到销售部门的认同，从而奠定市场部在企业里的核心地位。
Tips
一个企业是否设置独立的市场营销部门，跟老板是否理解市场营销的定位有关，如果老
板不理解或不重视市场营销，自然就会出现市场部的缺位、有名无实或工作不到位等问题。
“借力”是花小钱办大事的捷径
“摸着石头过河”是当今中国一个非常流行的口号，因为我们处在一个变革的时代，似
乎前人没有什么经验留给我们，只好自己去探索。可是，大家知道，过河有四种方法：最稳
妥的方法是修桥，其次是乘船，保险系数都比较高，第三是请人领着过河，而最危险的方法
莫过于自己“摸着石头过河”。面对这样一个显而易见的结论，很多人为什么还要选择最危
险的方法过河呢？因为很多管理者的思维模式还停留在计划经济的时代，在相对封闭的“条
块分隔”的环境中渐渐地形成的一套惯性思维，所以喜欢沿用“自力更生”的发展观。很多
人遇到经营或管理上的难题时，就一天到晚关起门来苦苦地思索，可是绞尽脑汁总也找不到
理想的答案，偶尔有人想出了好主意，也像流星一样，没有什么规律，更无法重复，其成功
率与“赌博”差不多。
中国企业缺人才，缺制度，缺管理，这是事实，短期内也不可能迅速改变，因为很多企
业的影响力有限，吸引一流人才的能力还比较弱，而没有一流的人才，就很难做出一流的业
绩，即使有一个聪明绝顶的老板也解决不了问题。可以说，中国企业发展到一定程度，最稀
缺的资源就是优秀的管理人才，尤其是处于高速成长阶段的企业，如果管理团队的建设速度
跟不上业务的成长速度，就必然出现管理团队的整体素质下降，即组织智商的降低。而且还
可能导致监督约束机制的失灵，部门之间出现各自为政的局面，客户满意度的下降，产品创
新的乏力等深层次的问题。所以中国企业在赢利状况比较好的时候就要做到“有备无患”，
不能被短期的成功冲昏了头脑，应该在还没有出现重大问题之前，及早动手，化解矛盾，预
防风险，等到开始走下坡路的时候再想办法就已经回天乏术了，中国有句老话：人无远虑，
必有近忧。那么中国企业如何才能通过借力来不断地超越自己，实现跳跃式地发展呢？无非
就这么几种途径：比如引进职业经理人；引进专业咨询顾问；引进专业人才；复制优秀企业
的管理制度。
长远规划：追求成功与追求成熟（4）
途径之一：引进职业经理人
中国企业进入高速发展期之后，经营与管理的协调问题开始出现，企业不能仅看重经营
而忽视管理，这个时候企业就要两条腿走路，即经营与管理并重，因为绝大多数企业都不会
忽视经营，所以我们要强调的是管理，即有针对性地引进“管理型人才”。所谓管理型人才
是指那些不仅知道该做什么，而且还知道为什么做的管理人员，是受过“专业训练”的一批
人。一般说来，不经过专业训练也可能成为经营型人才，但是未经专业训练，基本上不能成
为管理型人才，因为经营可以靠天赋、靠努力，但管理不同，要靠专业知识和专业经验。
管理型人才知道如何带队伍，即培养下属人才，一个不会带兵的管理人员一定是不称职
的管理人员，所以衡量管理型人才的标准之一，就是看他（她）带的团队表现如何，是否有
一支能干的队伍。另外要在工作中逐步建立标准化的流程、标准化的方法、标准化的工具、
标准化的行为准则等，让管理人员的个人知识变成团队的集体智慧。管理型人才最典型的特
征就是知道如何分配“管人与管事”的时间，知道建立流程和制度的重要性，熟悉做事的方
法和工具，而不是仅会自己“做事”。管理型人才的另外一个特征就是会做计划、做预算，
能充分利用并整合现有的资源，知道如何分配工作，把握好各项工作的优先级和顺序，按照
预算交出一份合格的成绩单，成为令老板放心的管理者。
一般说来，创业阶段需要的人才与发展阶段需要的人才是不一样的，如果企业意识不到
这个问题，就很容易“跑偏了”。对于那些参与创业的核心团队成员来说，大多是“打天下”
的人才，他们有独到的见解与思路，通常都很有战斗力，能攻城掠池，所以他们成功了。但
是，让这些“杀伤力”很强的人守城就可能出问题，因为他们不喜欢制度的约束，不喜欢太
多的规矩，喜欢随心所欲，跟着感觉走，不愿意按照规定的流程、标准化的工具或者方法去
做事情，而这一切正是发展中的企业所必须遵循的规矩。在这种情况下，只有通过引入受过
专业训练的、愿意按照游戏规则行事的职业经理人去影响和改造那些老人，进而解决企业健
康发展的问题。
途径之二：引进管理咨询顾问
可以说，目前国内最红火的“咨询公司”其实并不是真正意义上的“管理咨询公司”，
大多数都是“经营策划公司”，是最具中国特色的“另类”咨询（全世界只有中国有策划公
司）。因为国内很多企业对市场经济很陌生，无法按照市场经济的游戏规则和市场营销的基
本原则去经营一个企业，更没有以市场为导向的理念，往往是很多产品都是已经设计、甚至
生产出来了，却不知道如何推向市场，如何让产品畅销。尽管这种情况在市场经济比较成熟
的国家是无法想象的，但这确实是中国的国情，而这种特殊的国情造就了一大批策划人和策
划公司，他们的存在恰恰满足了这些企业急于把“不知道卖给谁”的产品尽快“卖出去”的
需求。但是这种方式只能起到短期的效果，即使把某个产品卖火了，即使企业的知名度上去
了，即使企业赚了大钱，但是如果企业停留在这种违背市场经济基本规律和市场营销基本原
则的状态，早晚有一天要出大事，可以说不出事是偶然的，出事是必然的。因为企业不可能
在“扭曲”的状态上长期生存下去，只有走上了“正路”，才能够持续健康地发展。
所以那些偶然成功的企业在淘到了“第一桶金”之后一定要认识到企业今后的健康发
展要靠健全的管理体系，到企业出了问题再找管理咨询公司就来不及了，因为再有实力的管
理咨询公司面对奄奄一息的企业也无能为力了。我认为管理咨询公司更像保健医生（中医），
而不是外科医生（西医），所以管理咨询公司不可能提供迅速致富的方法，而是侧重于企业
管理水平的提高，调理企业的内部运行机制，理顺各种关系，使企业的运作更顺畅，中医有
句名言：“通则不痛，痛则不通。”
长远规划：追求成功与追求成熟（5）
一旦管理相对落后的企业在经营上出现问题，甚至开始走下坡路了，想二次创业可就难
了，因为员工的激情和信心都没有了，不会像当年创业时那样兴奋，况且企业已经不是当初
的十来个人，七八条枪了，不是那么容易管理了。因此，中小企业一定要在经营状况良好的
时候通过引进专业的管理咨询公司来提高企业的管理水平。通过管理咨询公司，可以把第一
次创业成功的经验总结归纳出来，上升到科学的层次，使其具有可重复性，这样后来的员工
才有可能踩着巨人的肩膀往上爬，重复企业过去的成功。因此企业要想进入稳定状态，就要
在几个重点领域打好管理基础，把各个方面的管理体系逐步建立起来，形成完善的监督约束
机制和人员激励机制，尽快从成功到成熟。而要做到这些，靠企业自己的管理团队往往是很
难实现的，最省力的方式就是通过外部的管理咨询顾问来协助解决问题，把有实战经验的管
理咨询顾问的脑子借过来为我所用，从而奠定企业健康发展的基础。
途径之三：引进专业人士
除了引进职业经理人或管理咨询顾问以外，企业还必须有针对性地引进专业人才，目的
是在自己相对落后的关键领域实现突破，尽快把“短板”补上。对于中小企业来说，靠自己
去培养专业人才是非常困难的，因为中小企业在规模和利润上都有限，在品牌影响力不强的
情况下，一来很难用普通的薪资去吸引有潜力的人才，二来也很难花大力气去组织系统的、
正规的培训。所以为了加快人才培养的速度，提高专业人才的素质，就要用较高的薪资去招
聘优秀的专业人才或者用外协的方式租赁专业人才，让各类专业人才为我所用。
大家知道，
丰田汽车公司的雷克萨斯（凌志）是其高端品牌，代表了日本汽车的最高水平，在美国市场
非常成功，但是多年来其设计师并不是丰田自己培养的日本人，而是从欧洲请来的高手，所
以我们能感觉到雷克萨斯（凌志）高贵典雅的那种设计风格，因为日本人知道靠他们自己的
人才是设计不出这样的高端产品的。
同样，在国内也有很多企业已经认识到了请“外援”的重要性，并取得了可喜的成果。
比如海信集团，为了在技术创新领域实现突破，从日本知名家电企业请来了高手（技术研发
人员），帮助海信实现产品创新，实现产品设计的突破，从而摆脱中国家电业多年来靠抄袭、
靠模仿度日的老路，拥有自主
知识产权，掌握家电的核心技术，我相信几年过后，海信的努力就会在市场上逐渐体现出来。
也许大家会说，他们都是大企业，有钱请得起专业人才，对于中小企业来说可能负担不
起。其实不然，只要思路改变了，自然能找到出路，以家具行业为例，很多中小民营企业没
有跟在别人后面走，而是强调产品的差异化个性，强调设计，强调品位。为了实现质的突破，
他们每年都花巨资（几百万对中小企业来说可是一大笔钱）请欧洲著名设计师帮他们进行产
品设计，既迅速提高了产品设计水平，也获得了属于自己的知识产权。可以说，通过从国外
引进某方面的专业人才，可以尽快缩短与发达国家的差距，这与引进足球教练是一样的道理。
当今世界发展速度如此之快，靠自己的努力去拥有核心技术的知识产权对中国企业来说很
难，但是通过引进专业人才却可以轻松地实现这个目标，实现跨越式发展。
中小企业：先大后强与先强后大（1）
中小企业老板需要战略升级
中小企业的老板大多都会经历三个阶段，即第一阶段“累人”，第二阶段“累心”，第
三阶段“省心”。为什么这样说呢？因为在创业阶段老板通常是事无巨细，亲历亲为，所有
事情都要自己干，至少是亲自参与，不管是渠道建设，还是品牌宣传，不管是产品设计，还
是售后服务，不管是供应商洽谈，还是打发工商税务，基本上是所有的烦恼都要自己扛着，
因此在第一阶段老板会感到身体非常累，一天到晚忙个不停，加班加点成了正常现象，工作
负荷严重超标。如果你经营有方，经过几年的努力把企业做起来了，即使累一点也没有关系，
毕竟开创了一个属于自己的事业。因此，在第一阶段，基于企业的产品种类不多，产品变化
也不大，这时候所有的决策都由老板做没有问题，甚至是最好的办法，因为老板有足够的“智
商”和信息来做决策。
企业进入高速发展期（第二阶段）之后，初期的成功自然会招来很多竞争者，企业为了
拉开与竞争者的距离，保持自己的领先地位，产品线开始不断扩展，而且随着产品种类的增
加，产品的变化会越来越快，生产、销售、服务、管理这些产品的复杂程度也就成倍提高。
老板开始感到自己的精力不够用，顾不过来了，而且一人做决策的风险太大了。但是，在没
有
