2.0的赢利时代-第7章

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律而已。记得一位老中医说过，一个经验丰富的老中医，可以从病人的脉搏里测量出来27
个参数，而普通人只能测出一个参数：心跳。为什么差距如此之大？因为经验丰富的老中医
能在微弱的信号中提炼出来有用的信息，再根据这些信号的强弱和27个参数的不同组合就
能诊断出病人的问题所在。做营销与中医诊疗有很多相似之处，做营销的人需要给市场号脉，
需要在错综复杂的市场环境中，从微弱的信号里提取有用的信息，并进行加工处理，从而得
出结论，而所有的战略与计划都是基于这些加工过的信息来制订的。那么战略到底是什么？
这有很多种不同的解释，比如：战略就是实现目标的计划；战略就是选择谁作为竞争对手；
战略就是为了壮大自己，削弱敌人；战略就是达成外部机遇与内部资源的平衡；战略就是明
确企业希望给客户留下什么样的印象等等。如果企业能把这几种解释综合起来，一定会得出
客观的结论。　
　把好想法变成现实的五步曲　
　企业管理说到底就是“十个字”，不管是什么规模的企业，什么性质的企业，要想健康
发展，都会涉及到企业管理这五个最基本的要素：方向，目标，战略，战术，监控。通常说
来，企业家（或董事会）对方向和目标负责，基层管理者对战术和执行负责，中层管理者对
监控负责，而高层管理者对战略负责。　
　我们还可以把这10个字分成三个层次来说明问题：第一个层次是方向与目标，即企业
想往哪个方向走，企业的理想是什么，想成为一家什么样的企业，以及企业在未来3年、5
年的阶段性目标是什么，换句话说，是一个公司的长远定位和追求；第二个层次是战略，即
企业实现上述目标要分几步走，每一步的里程碑是什么，企业面临的挑战和成功要素分别是
什么，由谁去牵头实施每一项战略，评估一项战略成败的标准是什么，由谁来负责评估战略
实施的结果；第三个层次是战术和监控，即企业如何迈出第一步，如何把战略分解成一个个
具体的动作，以及第一年的具体实施计划，包括详细的任务说明、责任人、评估标准、评估
人和评估时间等。　
　这三个层次有着严格的逻辑关系，没有方向，就不可能有目标，没有目标就谈不上战略，
没有战略自然也就没有战术，没有战术，也就无法监控，企业的运作就可能成为一些人随心
　
所欲的“活动”而已。战略处于中间位置，起着承上启下的关键作用，没有战略，再好的想
法也无法变成现实。　
　大家通常讲的“计划”一般是指第三个层次的分解动作，或者叫战术方案，只考虑到未
来一年（或半年）的计划，并在具体实施过程中，根据环境、竞争的变化等因素加以调整。
企业的核心价值观、文化、目标和3～5年的战略是不能经常变的，这些东西经常变，企业
就会失去方向感。当我们以3～5年的跨度来看市场时，就会发现任何一个市场，包括快速
发展的中国市场都是可预测的，也是相对稳定的，趋势非常明显，很多变化都在预料之中，
只是何时发生的问题。几十年来，现代市场营销的体系和理论，并没有太大的变化（即我所
定义的营销2。0），我们依然按照经典的营销理论在开展市场工作，只要能掌握它、很好地
运用它就很不错了。比如，战略规划的方法和工具在过去几十年中并没有发生太大的变化，
我们还是问同样的问题，只是环境变了、竞争对手变了、产品特征变了，所以答案可能不一
样。如果连这些基本工作都没有做，要想一步跨入个人化消费时代（营销2。5），那简直是
天方夜谭。　
竞争：战术导向与战略导向（2）　
　我第一次做企业战略规划是15年以前的事，到现在我们依然沿用当时的流程、方法和
工具，要回答的问题并没有发生太大的变化，依然需要明确企业的价值定位，需要明确企业
建立竞争优势的思路，需要一个有共同追求的管理团队等。一些不了解跨国公司体系的专家
学者经常有这样的偏见，认为我所讲的只是一家外国公司的特例（其实大多数跨国公司都使
用类似的战略规划体系），出了跨国公司就不好用了。真的是这样吗？当然不是！在过去的
10年中，我用这套工具和方法（根据中国国情做了一些微调）帮助国内各行各业的十多家
企业做过战略规划（包括早期的伊利集团和北京万科，最近的雷士照明和思诺依维等），用
的依然是那一套工具和方法。说起来，这些工具和方法有点像古典音乐，是管理领域里的经
典，并不会随着时间的改变而改变，有些理论和方法可以一直延续下去。我们所要把握的只
是根据不同行业的特征以及环境的变化，对前提和假设做出适当的调整而已。所以，对于跨
国公司经过多年的实践总结出来的这套体系不要排斥，应当用开放的心态去学习、借鉴，在
“古为今用”的同时也要“洋为中用”。　
　可以肯定的是，一个没有战略的企业是不可能长寿的。没有战略的企业大多都是机会主
义者，说难听一点就是捞一把就走，赶上哪拨算哪拨，10年以后企业会怎么样从来没有想
过。就好比一个大学毕业生，走出校门后，自己也不知道想做什么，今天做这个，明天做那
个，谈不上有什么专长，好像什么都能干，可什么都干不好，10年以后，还是老样子。企
业在创业阶段，有一段摸索期是正常的，因为谁都说不清楚。但在完成了资本的原始积累以
后，就不能停留在运气上，更不能停留在感觉上，必须有一个清晰的战略，即从长远的角度
来考虑建立企业的竞争优势，在目标市场上有明确的定位，知道做哪些事情我比其他企业强，
能发挥出自己的优势，能成为某个行业NO。1的企业。　
　几个月之前，某市负责工业的领导到我一个刚做完了战略规划的客户那里去视察，看了
他们的战略规划书之后非常惊讶，觉得不可思议，以为是面子工程，是给人看的花瓶，但是
仔细研究过后才发现是行之有效的计划书。这些领导参观过无数的大企业和中小企业，还是
　
头一次看到中国企业可以做出这么规范、这么高水平的战略规划书。我们在不了解外界情况
的时候，很容易陷入根据自己的假设和推理“想当然地”去做判断、去做决策，这是非常危
险的。　
　作为一名市场营销或者企业管理人员，没有什么比拒绝学习、拒绝借鉴更可怕的了。当
我们假定自己不清楚的时候，做事会很小心，一旦觉得自己明白了，就容易大意、犯错误，
甚至可以说：成功乃失败之父。别忘了“淹死的大多都是会游泳的”这个事实。为了避免做
事“想当然”，我们要经常将自己“回零”，即假定自己什么都不知道，是一名新手，始终
保持谦虚谨慎的作风，不凭经验做判断，而是凭市场调查的数据和科学的流程做决策。　
　Tips　
　董事会对方向和目标负责，基层管理者对战术和执行负责，中层管理者对监控负责，而
高层管理者对战略负责。没有战略，再好的想法也无法变成现实，只能是空想。　
　企业靠什么来建立竞争优势　
　有些知名的中国企业在事业的巅峰却走向深渊，成为“短命企业”，在社会上引起了强
烈的反响，也为其他企业敲响了警钟。尽管这些企业大起大落的原因各不相同，但有一个方
面的原因却是共同的，那就是这些企业在发展的过程中忽视了企业竞争优势的建立，过分追
求短期效益，没有形成科学的管理体系，因此无法迎接市场和环境变化带来的挑战和危机。
在这里有必要研究一下竞争优势的建立与保持以及它对企业来说价值何在。　
　什么是竞争优势　
　什么是竞争优势？竞争优势是指企业经过长年的积累而形成的，在短时间（3～5年）内
不容易被其他企业复制的，特有的“专长”和“特色”。这里所谓的“专长”和“特色”，
有管理方面的，有技术方面的，也有市场方面的，人才方面的等等。那么竞争优势从何而来
呢？应该说“唯有专注才能形成专长”，即大家都知道的“十年磨一剑”！但是在没有战略
的时候，企业是很难专注的。　
竞争：战术导向与战略导向（3）　
　概括地讲，竞争优势取决于企业所具备的能力，而企业的能力又取决于其所占有的资源，
包括有形资产和无形资产。通常说来，一个企业所占有的资源是不可能在短期内迅速膨胀的，
要一年一年地去积累，那种靠银行输血（高负债率）或资本运营而实现的100％、甚至200％
的业务成长并不能体现企业拥有的资源在同步增长。唯有苦练内功，在管理、技术、市场上
不断积累经验，不断扩大资源的拥有量，才能逐步建立起企业的竞争优势，成为一个健康的
企业。随着知识经济的到来，无形资产对竞争优势的影响会越来越明显，建立竞争优势从过
去以拥有设备、资金为主向以技术和知识为主过渡，人才在竞争优势中扮演的角色将越来越
重要。　
　如何确定竞争对手　
　
　谈到竞争优势，就一定要谈竞争对手，而谁是竞争对手，听起来很简单，实际上并非如
此。不信你问国内某家彩电企业的老板，谁是他们的竞争对手，也许他会说出10个8个来。
在不理解市场营销的人看来，只要是生产相同或类似产品的企业就是竞争对手，有位彩电企
业老板就曾说，在中国市场上，他比松下和索尼都成功，因为他卖的彩电数量远远大于松下
和索尼。此言差矣！就像某个低端汽车品牌在国内的销量大于奔驰、　
　
宝马，就说自己比奔驰、宝马做得更成功一样，都是对竞争对手的界定过于模糊。　
　广义地说，判断谁是竞争对手，可以从两个角度来看：从企业的角度看，谁与本企业争
夺同一个目标用户（小众）群体；从用户的角度看，他们在选购产品时，是在哪两个品牌或
产品之间做最后的选择。所以，生产同类产品的企业未必是竞争对手，因为他们所服务的小
众群体不同。而“　
　
可口可乐”的竞争对手除了“百事可乐”和其他可乐类产品外，各种软饮料、矿泉水、果汁，
甚至啤酒、牛奶都是其竞争对手，因为一个人渴的时候只要有任何一种饮料就能满足其需求，
用户一旦消费了一种产品，就不会同时消费另一种产品。所以竞争对手的概念不是那么简单，
我们只有明白了竞争对手的概念，才有资格谈论竞争优势。　
　如何建立竞争优势　
　应当说，在一个相对宽松或繁荣的市场环境中，一个没有竞争优势的企业也能生存与发
展，但一旦环境恶化或竞争压力变大，没有竞争优势的企业就会面临困境甚至被淘汰出局。
迈克尔？波特在其《竞争优势》一书中，对影响企业　
　
竞争力的5个因素进行了精辟的阐述和分析，并开发出了著名的竞争压力模型。在这里我们
没有必要去详细介绍其内容，但有必要总结一下其要点，以及如何在中国这样一个尚未规范
的市场环境中去应用它，以建立企业的竞争优势，为可持续发展打好基础。　
　竞争优势的建立可以通过以下三种途径来实现：　
　成本优势战略　
　对于关注大众化市场，准备以规模经济取胜的大企业来说，这是首选的战略，通过上规
模来降成本，最后成为某个行业、某个市场上成本优势最明显的企业。格兰仕就是这种战略
的成功实践者。那些靠简陋的工作环境，靠克扣“打工仔”工资，靠破坏环境等手段而获得
的低成本并不属于这一类。在追求成本优势的时候，还必须考虑竞争对手能否“复制”，否
则其竞争优势很难维持。　
　产品差异战略　
　
　即“有所为，有所不为”，经过市场细分和目标市场选择后，放弃一些市场，偏重一些
市场，以便向特定目标市场上的小众群体提供有特色的产品和服务，避免与大众化产品正面
冲突。对于大型集团企业来说，则可分成若干相对独立的实体，分别服务于不同的小众群体，
比如有些饭店集团在一个地方有两个不同档次的饭店。另外，专注经营和特色经营是产品差
异战略的另一个具体体现。　
　目标集中战略　
　在市场细分后只针对一个特定的、市场规模非常小的狭窄市场（更小的小众）提供非常
有特色的产品和服务，这是很多中小企业的选择，通过提供极优、极特、极专的产品在一个
非常小的市场上站稳脚跟。像劳力士手表，劳斯莱斯汽车，顶级西装，发烧友音响等产品都
是这样一种战略，它们需要适当控制需求，而不是盲目地扩大生产，让市场始终处于半饥饿
状态。　
升级：推销模式与营销模式（1）　
　销售与营销哪个更重要　
　记得几年前与一位知名家电企业的老总谈话时，他非常沉重地对我说，其实我们今天取
得的这点成绩并不值得骄傲，因为很多企业都是以牺牲环境、剥削同胞的利益为代价换来的。
大家都知道中国企业并没有赚到多少钱，大头都被外国公司赚去了，对于担当“世界工厂”
角色的中国企业来说，扮演的只是发达国家“打工仔”的角色。　
　从那一刻起，我就反复思考这样一个问题，为什么我们付出了那么大的代价却没有换来
应有的回报？就像商务部薄熙来部长针对中美贸易问题回答记者提问时所说的那样：“顺差
在中国，利润在美国。”人家得到了利润还不满意，还整天拿“顺差”说事，动不动还要制
裁，真是应了中国那句老话：得了便宜还卖乖。难道我们就没有办法改变这种现状吗？不是
的！只要中国企业摆脱了一条腿走路的困境，学会用市场营销和销售两条腿走路，只要中国
企业（尤其是企业家）能静下心来踏踏实实地把市场营销这一课补上，把赢利模式搞清楚，
知道更要做到，那么离中国企业健康发展，甚至腾飞就不远了。　
　为了从根本上解决这个问题，有必要从营销ABC开始谈起，这样可以把基础打