切割营销-第5章
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第5章 注定以小搏大
没有哪一种策略比以小搏大的方法对中国企业更具价值、更重要、更现实、更迫切，因为我们常常是资源不足的一方，是处于弱势的一方！
很多方法在没有说出时，你几乎认为是不存在的，说出来之后你反而认为是自然而然的事情。
没有人愿意以小搏大，更没有人愿意在资源和对手相差很大的情况下和对手作战。但是，我们没有办法。对绝大多数的中国企业而言，这是一种没有办法的选择，谁让我们出生得晚呢？谁让我们在近几十年才开始搞市场经济呢？
当市场经济的浪潮一下子冲击到中国这块带有计划经济痕迹和几千年封建痕迹的土地上时，我们就不得不背负长期落后的差距。
一个具有几百年管理经验的、规模巨大的跨国企业，带着惊人的资本蜂拥到中国来，一个只有几万元钱的企业和一个具有几百亿元规模的企业同台竞争，这个仗怎么打？
市场是最残酷的老师，还没有给我们上课就强迫我们考试了。
中国的企业家们，尤其是民营企业家们，用他们微薄的甚至是一无所有的资源，展开管理的探索，和西方巨型跨国企业展开了没有退路的较量。
中国的一些企业家们靠他们坚忍不拔的毅力，在残酷的竞争中坚持了下来，发展了起来。比如，中国最大的硅橡胶制造企业宏达化工集团的老板朱德洪，在中国的技术专家们没有办法帮助他解决技术难题的情况下，这位只有初中文化水平的人，居然自学高分子化学理论，在实践中探索出一套有效的生产管理技术，使他生产的硅橡胶达到了世界领先水平。现在这个企业和西方企业在全球展开竞争。这期间，朱德洪所付出的是常人难以想象的艰辛。
华东著名的阿明瓜子，老板尹文明本来仅仅是一位生产队长，为了脱贫致富，带着一班群众，开始炒瓜子，历经十几年风风雨雨，艰辛曲折，终于将阿明这个作坊型企业，发展成为上海的著名企业。
第5章注定以小搏大切割营销切割营销第3篇品类切割——实现以小搏大云南山泉，近几年在云南获得了高速的发展，在中国水品牌几乎全部被跨国企业垄断和击垮的恶劣环境中，响亮地喊出了“云南人喝咱自己的山泉”的感动云南人的口号， 展开了民族弱势品牌和强大竞争对手的争夺战。云南山泉在大品牌全方位的挤压下不仅没有退缩，反过来却将那些不可一世的大品牌一步一步地逼出云南市场。
亿利集团的老板本是来自内蒙古沙漠深处的一位农民，为了改变贫穷的命运，带着一班伙计到沙漠深处挖出钾盐卖，然后又用换回来的钱买甘草来覆盖沙漠，与大自然作顽强抗争。
这些企业都是在资源极其有限的情况下，靠企业家顽强的拼搏，甚至于其身体的加速透支，来换取企业的生存和成长。
然而，大量的企业却没有这么幸运，他们被竞争的大潮所淹没。有些企业是在大潮来临的时候主动退缩的，比如天府可乐，这个品牌曾经在20世纪80年代畅销全国，还拥有会员单位100余家，其生产规模、设备和效益在中国饮料行业来说颇具优势，就是这样一个受消费者喜爱的产品在竞争中主动退让，挡不住合资的诱惑，被美国的百事可乐收编，然后被无情地埋葬。
成功和不成功之间的因素差异到底在哪里？是物质资源吗？
那为什么很多企业在上市以后拿到巨额资金，反而被搞垮？为什么中国那些曾经闻名的亚洲崂山饮料、熊猫、菊花电器却失败了呢？为什么金鸡鞋油、孔雀电视、洁银牙膏在它们风靡全国的时候，却低价委身于他人，被买主占而淫、束之高阁呢？
反之，一些原始资源几乎为零的企业，却能够不断地发展壮大，在市场上占有一席之地呢？
成功与不成功之间的最大差异，来自于理念的差异。
成功的人永远在找方法，失败的人永远在找借口！
营销的较量不仅仅是物质资源的较量，其很大一部分来自于信念和智慧的较量，如果你认为可能，你就会努力往上冲，你就可能真的冲上了你原来想象不到的高度；相反，如果你认为不可能，你就会腿发软，你就会感觉力不从心，你就不会往前冲，你所看到的一切都是困难和障碍，不往上冲，哪有成功的道理！
但是，仅仅有信心还不够，我们必须有方法。
事实上，不管你拿到的牌多么糟糕，基于现实条件的解决方案一定存在，管理者的根本任务就是找到这个方法，达到我们的目标。
在中国做企业认清这个理念尤其重要，因为我们经常是弱小的一方，经常是资源不够的一方。
只有当我们彻底接受了这个理念，我们才不会花哪怕是一点点时间和精力寻找借口和理由，而是把全部资源用在探求那条一定存在的道路。
这个方法，就是品类切割！
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第6章 品类切割——规避正面竞争（1）
从消费者心智角度对产品进行重新切割分类，找到消费者接受我们，同时又规避对手正面竞争的产品新品类，微妙地改变强弱之间的力量对比，而达成另外一种可能：使强不再那么强，弱不再那么弱
历史上，无论是竞争的案例，还是战争的案例，其悬念之处，伟大之处，往往在于以小搏大！
企业家这个称号，之所以让人尊敬，就是在于他们以小搏大的智慧；企业家人生的伟大光芒，也恰恰体现在以小搏大和以弱击强上面。
试想，如果这个世界上弱者永远打不过强者，就会永远以大欺小，那么这个世界一定是枯燥、乏味的。
事实上，人类的每一次伟大的壮举，都是在以小搏大中实现。比如，毛泽东农村包围城市的战略；比如，中国古代孙膑的田忌赛马；比如，中国抗击日本的战争史诗。
企业家实现自我人生价值的突破和精神境界的升华，恰恰就在于以小搏大的过程中，恰恰在于用简单制约复杂的过程中，恰恰在于用速度击穿成本低限的挑战中。
面对这种激烈竞争态势，我们必须在这些并不对等的竞争中找到方法！
我们的营销必须更锋利，更快速，更直接。
著名的军事将领陈赓说过：打仗不能按书本上的方法打，学习那些传统战法和策略，就是为了不按那些方法打。
按通用的、正规的打法一定会付出巨大的代价，按跨国企业的套路去与跨国企业竞争注定很难成功！
用对手给我们制定的游戏规则和对手竞争，注定永远处于被动！因为这不是我们的特长。
我们要找到我们自己的方法！
以小搏大的营销虽然难度较大，但总能找到成功的方法。
即使是弱小的实体，也不是一成不变的，也可能在某种时空下处于强势，或者我们可以有意创造这种态势。
第6章品类切割——规避正面竞争切割营销切割营销第3篇品类切割——实现以小搏大很多解决方法在没有人指出它们时似乎根本不可能，然而解决方案出来之后，你也许认为是自然而然的事情。
以弱击强最有效的手段是品类切割
品类切割：从消费者心智角度对产品进行切割分类，找到消费者接受我们，同时又规避对手正面竞争的产品新品类，在低成本基础上获得告诉认知。微妙地改变强弱之间的力量对比，而达成另外一种可能：使强不再那么强，弱不再那么弱。
利郎“商务休闲男装”成功地利用了品类切割的方法。
服装不好卖，因为服装都是大同小异的，不好卖是因为价格竞争。这是一种最笨的营销方法。
怎么办呢？跳出来如何？
服装怎么分类呢？传统上分为正装和休闲装。在这两个类别中竞争你几乎没有选择地要与别人打价格战，你不打价格战，别人找你打，你就被动。
你要想不与他们打价格战，你就得不与他们在同一类别中做事。再创造一个新品类怎么样？在消费者脑子中划出一个他们能接受的新品类，这就是“商务休闲男装”。这就是利郎品类切割营销。
切割营销案例之二：
一双袜子引发的“大案”
——中国出口转内销企业的品牌诞生记
中国所有出口鞋的企业利润不敌一个耐克，所有出口茶叶的利润不如一个立顿红茶，所有出口打火机的利润不如一个Zippo。中国所谓最发达的福建、浙江的出口企业只不过是赚点“微薄血汗钱”而已，其最大的问题是没品牌！2007年，一个也是来自浙江的出口袜子企业，却给所有中国出口型企业上了一课，在短短的一年内成功登顶第一品牌宝座，销售供不应求。为此，情怡不得不在浙江的诸暨投建了中国单体最大的工厂！
做国内市场，就是打广告吗
记得，在2006年年初的一次公司内部创意会上，我和我的同事不经意间说到欧美打压中国出口企业的问题，我说赞伯应该为中国出口型企业找到一条在国内创建品牌的道路，他们只有在中国市场站起来，才可能在国外市场硬起来！
也许真的是“缘由心定”，话音未落多久，一位来自浙江的何总风尘仆仆地来到北京，他开门见山，不想再做任人宰割的出口市场，希望在我们的智慧支持下打开国内市场。
这位何总即是浙江情怡袜业的董事长何建涛，年轻而有魄力。我对他说，做国内市场要比出口难，你要作好心理准备，但利润肯定比出口高。
第6章 品类切割——规避正面竞争（2）
他接着问了我一个最为紧要的问题，也是国内出口型企业广泛存在的一种心理：做国内市场是不是就是打广告？
我问为什么。他说一个国内所谓袜业名牌斥巨资赞助奥运，聘请明星代言人，即将在中国市场投入500万元广告费，声势浩大，让同行们震惊不已。
我说，赞助奥运至少需要几千万元吧，这个企业必须拿出至少相当于现在两倍的费用传播，才能达到预期效果，再加上其他营销费用，整个算下来至少1亿元费用，这要卖掉多少双袜子才能把这近亿元的投入赚回来？这个企业又需要多长时间才能尝到奥运会品牌效应带来的甜头？
另外，这个企业卖的主力产品是运动袜吗？如果不是，岂不是南辕北辙？
我继续说，做国内市场，首先要知道：你的机会在哪里？市场竞争处于哪个阶段？消费者认知存在哪些特点？然后在正确的时间做正确的事。广告只是营销的一个手段而已。
我的一席话让何总感到赞伯营销的务实和高度，双方立刻签订战略合作协议，一场中国袜业的营销大戏正式拉开了序幕！
营销的首要问题：市场机会在哪里
纵观上下五千年，俯瞰全球，永远是先有时势，后有英雄！营销亦然，先有机会，后有品牌！
中国袜业的市场机会在哪里呢？我对中国袜业市场进行了深入的研究和分析。2006年全国袜品销售额达到300亿以上，并且每年以18％的速度在递增，中国共有织袜企业3 000多家，全球80％以上的袜子产自中国，中国90％以上的袜品生产来自浙江。由此可以得出一个结论，中国袜业品牌必在浙江诞生。
按照市场经济规律，在如此庞大的产销基数上，中国应该诞生3～5个全国性品牌甚至是世界品牌。但是，国内前十名企业如“浪莎”、“梦娜”等市场占有率总和不超过20％，浪莎作为行业领跑者2006年产量6亿以上，仅占全国份额的5％，整体行业品牌集中度较低，这说明垄断型企业尚未形成，中国整体袜业水平依旧处在产品自由竞争阶段，品牌竞争尚未形成。
袜业是人口基数型行业，通过调研发现，近年来消费者对选购袜品形态上悄悄发生着变化，从耐用品逐步向快速消费品过度。对比美国、日本的消费水平，发达国家的消费量是中国消费量的3～5倍左右。从国内一二级城市消费者来看，他们虽然开始关注品牌，但还没有形成品牌理性认知和消费习惯。
面对这种市场格局，我看到了中国袜业市场中存在着巨大的提升机会，正如内衣、羊毛衫品牌的高速发展，袜子同样可以突破现有行业瓶颈，催生出领导品牌。
对手走前半程，情怡走后半程
成功需要朋友，大成功需要敌人。竞争对手将帮助情怡走向品牌的康庄大道！
为什么呢？
首先，某些品牌的大打广告惊醒了消费者，让消费者慢慢产生袜子的品牌消费意识，为我们的品牌运作奠定了人民基础。
其次，其中一个品牌摆脱传统批发市场，与渠道商股份联盟进入商超渠道，为情怡的品牌运作提供了渠道经验，而且也告诉消费者商超的袜子比杂货店的好。
再次，所有这些行业内知名品牌清一色地在请代言人，而恰恰忽略了产品的重要性，极其同质化，因为大家都请代言人，等于大家都没请，消费者还是不知道买哪个牌子好。
所以，所有打广告请代言人的品牌推动了整个行业步入成长期，为市场的升级作出了巨大的贡献，但由于营销没有抓住核心本质而只买了半张船票。
情怡此刻切入市场，恰逢天时，接下来最重要的任务即是如何拿到对手没有拿到的“后半张”船票！
连串问题刨根问底，答案渐出水面
定位的关键技巧如同戴帽子的问题，红帽子、黄帽子还是绿帽子？好品牌和差品牌的区别就是一个标准的问题，营销的本质就是将同样的产品卖出不同。
根据我20多年的营销经验，行业处于成长期，即是创建品牌的黄金阶段，实质是产品带动品牌发展的阶段，而目前所有品牌恰恰做反了，认为品牌即是知名度，所以就把宝压在了广告上。
当前最大的市场机会也是最大的消费问题：什么是好袜子？
谁第一个给出答案，谁就是第一品牌！
款式好是好袜子吗？答案是否定的。款式因人而异，而且袜子是穿在脚上的，造不出奇特的创新形状来。txt电子书分享平台
第6章 品类切割——规避正面竞争（3）
颜色、图案好，就是好袜子吗？答案是否定的。颜色、图案好，固然对消费者有一定吸引力，但袜子毕竟穿在鞋里，裤角又把袜子遮住了，所以肯定不是消费者最为关心的，而且图案也难以形成核心竞争力。
材质好是好袜子吗？答案更是否定的。材质的确能推动产品的升级，却是所有品牌都能做到的，还是难以摆脱同质化竞争。
玩情调是好袜子吗？女士时装丝袜可以玩情调，可对�
