第五项修炼-第23章
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们大多数直觉都不符合常识—也就是说，不能用线性逻辑（linear logic）语言去解释。
第9章 心智模式（6）
有经验的经理人，通常都对复杂系统有很多直觉的把握，但是又不能明确解释。直觉告诉他们，因和果并不在时空上紧密连接，一些显而易见的解决方法，实际是弊大于利，而短期应急方案，将会产生长期弊端和问题。但是，他们无法用简单的线性因果语言来解释这些概念。最后，他们只能说：“就照这个法子做，肯定管用。”
例如，在目标或标准受到侵蚀时，许多经理人会感到危险正在降临。但是，他们不能充分说明，为什么这种侵蚀会引发过低投入的倾向，而过低投入反过来又加强了这种侵蚀。这还成就了一个自证预言，即市场增长的潜力是无法实现的。再如，经理人可能感到，他们注重看得见摸得着的、很容易测量的绩效指标，却掩盖了深层问题，甚至还可能在加剧这些问题。但是，对于那些绩效指标为什么不合适，他们却没有给出有说服力的解释；他们也不能说明其他替代指标如何就能改进现状。如果能够了解背后的系统结构，那么，这两种直觉把握就都可以解释清楚。
直觉和线性的非系统思考之间的冲突，已经造成一种成见，即理性本身就是和直觉对立的。这种成见明显有误，因为几乎所有伟大的思想家都有一个共同特点，就是理性和直觉的协同。爱因斯坦曾说：“我没有用理性思考完成任何发现。”他还曾经描述自己是如何发现相对论原理的：他想象自己乘一束光线在空中疾行。然而，他还能够将自己杰出的直觉把握，转变为简洁的命题，以便用理性来加以验证。
把系统思考作为一种替代语言来掌握，经过一段熟悉和运用之后，经理人就会发现，他们的许多直觉现在可以得到解释了。我们可能逐渐发现，系统思考的主要贡献之一，就是重新融合理性和直觉。
看清我们与世界的联系
我的儿子伊恩六个星期大的时候，似乎还不知道他的手和脚。我猜想，他虽已经意识到了手和脚的存在，但并不能清楚地理解那是他的手脚，也不知道他能够控制其运动。有一天，他被困在一个很糟糕的正反馈环路里。他的左手抓住了自己的耳朵，看上去表情痛苦，右手捶打越来越使劲儿，很是躁动不安。但他越是躁动，就越使劲儿揪耳朵；越是揪耳朵，就越是躁动不安。如果不是我把他的手从耳朵上拿开，哄他安静下来，这个可怜的小家伙就会这样折磨自己好一阵子。
由于不知道他其实可以自己控制自己的手，于是他把他的疼痛不适看做是外力所致。听上去很耳熟吧？伊恩的处境，其实和第3章啤酒游戏中的角色没什么两样。啤酒游戏的角色对供货不及时的反应，就是把它当成外力所致。再有，第5章（心灵的转变）里，军备竞赛的参与方对对方增加军备的反应，也是把它看成是由自己无力改变的外力所致。
伊恩的故事让我开始思考个人成长中一个被忽视的方面，即“闭合回路”（closing the loops）：学会不断辨别出，看似外在的作用力其实是与我们自己的行为相联系的。伊恩很快就学会了辨认自己的手和脚，并控制其运动。后来他还学会了如何控制自己的身体姿势—如果躺累了，他就会翻过身来，让背部得到休息。再后来，他还学会辨别体内状态，比如体温；并且意识到，通过调整和热源的距离，比如离妈妈或爸爸的身体远近，可以影响体温。逐渐地，他还意识到，他可以影响妈妈和爸爸的行为和情绪。这个过程的每一个阶段，他都会相应地调整自己的内心对现实图景的理解。随着他更多地把自己的反馈行为也理解为生活条件状况的一部分，这种现实的图景也会不断改变。 txt小说上传分享
第9章 心智模式（7）
然而，对我们大多数人来说，这个闭合回路的过程，在早年某个时候就被中断了。随着我们长大，我们发现的速度降低了，我们越来越少地看到自己的行为和外力之间的联系。我们把自己锁在一种看待世界的方法之中，与小伊恩没什么区别。
幼儿的学习过程，为我们所面对的学习挑战提供了很好的比喻：要不断放开和拓展我们的意识，提高我们的理解力；要越来越多地看到，我们的行为和我们的现实之间的相互依赖关系；要越来越多地看到，我们和周围世界的联系。也许，我们永远不能完全了解我们影响自己现实的各种方式，但是，只要对这种可能性保持开放的心态，就足以帮助我们解放思想。
爱因斯坦曾这样解释学习的挑战：
（人类）对自己、对自己的思想和感觉的体验，好像是与其余的世界相分离的—这其实是我们意识中的一种光学幻象。这种幻象错觉对我们来说就是一种囚禁，它把我们局限在个人的欲望里，并把我们的感情局限在最近的几个人身上。我们的任务就是把自己从这个囚禁中解放出来，而方法就是通过扩展我们的慈悲心的范围，使之包容所有的生命，包容整个大自然，及其内在之美。
爱因斯坦所描述的，增长与他人连通的体验，是自我超越修炼中一个最为微妙的方面，也是最直接地源于系统观点的一个方面。他的“扩展……慈悲心的范围”则是另一个方面。
慈悲心
观察相互关联的修炼，会逐步改变责怪和内疚的旧心态。从这里开始，我们认识到大家都陷入了结构性的局限：这些结构来自我们的思考方法，也来自我们生活中的社会环境和人际关系。这样的认识，会逐步纠正我们下意识地相互指责的倾向，进而使我们更加深入地领悟和理解我们身处其中的各种影响力。
这不是说，我们大家只是系统的受害者，而系统就是支使我们行为的元凶。相反，系统结构常常来源于我们自身的创造。但是，只有看清那些结构，我们才能很好地了解这里面的含义。对我们大多数人来说，我们身处其中的系统结构是不可见的。我们不是受害者，也不是罪犯，我们是受各种影响力左右的人类，只是还没学会如何理解这些影响力。
我们通常把慈悲心（passion）看成是一种人们之间关怀的情感状态。然而，慈悲心还需要一定的认识水平做基础。从我个人的经历来看，当人们更多地看到身处其中的系统时，当他们更清晰地了解各种相互影响的压力作用时，就会自然产生更大的慈悲心、同情心和恻隐之情（empathy）。
对整体的承诺
奥布赖恩认为：“真正的承诺和行愿，总是针对比我们自己更大的东西。” 稻盛和夫讲到，当我们被“服务世界的真诚愿望”所引导时，就会有“我们心的行动”。这种行动“有很大的力量，因而是件非常重要的事”。
自我超越水平高的人都有一个特点，即具备慈悲心和连通感（connectedness），这自然地给他们带来宏大的愿景。而倘若没有这样的愿景，一切潜意识的观想即使涵盖世界，也是深度自私的—它只是一个手段，用来获取我们想要的东西。
当愿景超越私利时，其行愿承诺就会使人具备一种能量，它不是追求狭隘目标时所能得到的。组织机构若能激发这种行愿承诺，也一样会具备这种能量。稻盛和夫说：“如果有人作出有价值的发现或发明，而他却说没有感受到精神的力量，我是绝不相信的。”对于承诺追求更大志向目标的人，他这样描绘其心愿：“一个被震撼和唤醒的灵魂所发出的呼唤。”
第9章 心智模式（8）
在组织中培养自我超越
我们必须记住，进行任何个人成长的修炼都应该是自愿的选择。不能强迫任何人进行自我超越的修炼，强制手段一定会产生事与愿违的后果。组织机构如果过于咄咄逼人，强行推动大家进行自我超越的修炼，就会遇到很大麻烦。
然而，许多组织却试图这样做，他们开设了个人成长培训的必修课程。不管它们的初衷有多么美好，这类课程十有*会妨害组织中真正的自我超越行愿的传播。所谓的“必修培训课程”，或者那些让人觉得要想得到升迁就不得不上的“选修”课程，直接违反了自由选择的原则。
有无数这样的案例：过分热心的经理人要求雇员参加个人发展培训，但雇员却认为这与他们的宗教信仰相冲突。有好多次，这种状况最终使组织遭到起诉。20
那么，想提倡自我超越修炼的领导者能做什么呢？
他们可以义无反顾、孜孜不倦地创造一种氛围，使自我超越修炼的原则能在日常生活中得到实践。这就意味着，建设一种组织氛围，让大家既能创造愿景又感到安全，让大家把对真相的承诺和探寻逐渐当成规范，让大家期待挑战现状—尤其是挑战现状中人们想回避的、模糊不清的那些方面。
这种组织氛围可以在两个方面加强自我超越的修炼。首先，它会不断强化一种观念，即组织真正重视个人成长。其次，它会提供一种“在岗培训”，并成为自我超越修炼的重要生机和源泉，各人根据自己能力的不同，都能有所收获。和其他任何修炼一样，自我超越的修炼也必须是个持续的过程。而对于投身自我成长修炼的人来说，鼓励和支持的氛围比什么都重要。所以，要承诺进行自我超越修炼的组织，就可以提供这样的氛围，不断鼓励个人愿景，提倡对真相的承诺，并真诚面对这两者之间的差距。
有利于自我超越修炼的许多实践方法，如建立更系统的世界观，学习如何反思“隐性的假设”（tacit assumptions），表达自己的个人愿景并聆听别人的愿景，共同探寻不同人对现实的看法等等，都已嵌入学习型组织建设的各项修炼之中。所以，从很多方面看，组织想推进自我超越修炼，最有利的行动就是协同推进开发全部五项修炼。
领导的核心策略很简单：成为榜样，就是自己承诺并实践自我超越修炼。对自我超越修炼的谈论，可以在一定程度上开启人们的心门，但行动总比语言更有力。为了鼓励别人进行自我超越修炼，你本人的认真实践，比任何其他方法都更有力量。正如麻省理工学院斯隆管理学院的埃德加·沙因（Edgard Schein）教授所说，组织本身就是“强制性系统”（coercive systems）。这一点你要不断提醒自己注意。
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书籍名称：第五项修炼 作者：彼得·圣吉 著 张成林 译
本书籍由网友“方芊芊”上传 日期：2010/3/4 15：24：53
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