给你一个公司看你怎么管-第2章
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我们经常看到这样的场面：一个在某个行业工作了10年的人，为了否定一个新人的创新建议而用这样的说辞在这个行业里，你干的时间长还是我干的时间长？这句话看似十分在理，实际上好好想想也有点蛮不讲理——对不起，一件事情的对与错取决于这件事情的本身，而不取决于看谁干的时间有多长。你如果要否定我，请拿出充分否定这件事的证据，而不是给我摆老资格。
实际上，在现实生活中，这种思维的害处已经无所不在了。我们经常可以看到，一个好好的业务人才，提拔到了管理者的岗位上后便迅速凋谢；我们还可以看到，在现实中数不清的管理得一塌糊涂的垃圾企业，其实并不缺乏拥有十年乃至几十年业务经验的业务高手。
说得极端一点儿，业务在很大程度上是可以泡出来的。只要别太废物，一件事儿干个八年、十年，业务想不熟练都难。而管理是需要学的、需要悟的，它是一门知识，一种智慧（千万别和我抬杠，我这样说并不意味着我认为业务不需要学、不需要悟，不是知识、不是智慧）。
正文 伪“人才重视论”
打着人才第一的旗号行无视人才之实的老板们是可耻的。
现今的许多老板，别看平时把人才第一叫得山响，但是真正把人才放在眼里的，实在是少之又少。
我称这种人的理论为伪人才重视论。
我曾经在一家较具规模的集团公司工作过一段时间，那家公司的老板天天感叹没有人才，手下几百名员工却在天天流失——那家公司的员工平均每年都要走掉三分之一，最多的时候一个季度就有近60人辞职。甭管人力资源部门如何大力招工，都赶不上人员流失的速度，急得负责招聘的主管直掉眼泪。
原因也很简单，那家公司的员工满意度极差，我的感觉是打30分都不值。企业氛围死气沉沉，几乎可以说是人人思走。有员工打趣地形容道咱们公司就是一家人才培训学校，好不容易培训好了却被别的公司挖走了。
情势已经到了如此地步，偏偏老板还振振有词——没事儿，大浪淘沙，留下的全是精英。
听闻此言，真让人哭笑不得——您这可不是大浪淘沙的动静，而是大浪淘金的动静。淘走的全是精英，留下的全是没人要的主儿才对吧？
也许是由于对员工的不忠行为极为愤恨，这位老板在员工离职时总要给员工添点儿堵，不是想方设法找个借口克扣工资，就是扣押员工的保证金不还——反正不能让你全身而退，一定得给你添点恶心。
这一招确实很灵，绊住了不少人。但员工也不是吃素的，他们总是想方设法地在正式离职前找个借口拿回自己应得的东西，然后再悄无声息地人间蒸发。
不止如此，就算那些暂时没有离职的员工，看到公司如此对待离职人员也是心凉了半截，真可谓人人自危，还能指望他们为公司忠心耿耿地服务恐怕已经是难上加难。这种糟糕的企业文化对员工示范作用之恶劣无以用言语形容。
其实，还有一笔极为重要的账老板没有算清楚。那就是，一个员工从青涩到成熟，企业需要付出多少成本进行培训与教育的账。当企业付出巨大的人力、物力、财力，好不容易将员工培养成熟，终于可以指望他们出成绩的时候，他们的离开将会给企业带来多么大的账面损失与潜在损失，到底我们的老板是否认真地计算过？
如果资本家真的是自私的，那么让自己的企业成为他人，尤其是自己的竞争对手的人才培养与输送学校实在是傻得可以，简直可以用大公无私来形容。
正文 别拿自个当“省委书记”
民营企业最为重要的价值观就是务实。任何一种形式的官僚主义都是荒谬可笑的。
都知道民营企业是以做事为本、赚钱为本的。这个大前提决定了对于一介民营企业而言，一切事物的出发点都应该是两个字：务实。任何与务实无关的东西，都应该扬弃。
但在现实世界中，搞混了这一点的民营企业真是何其多也！不知是小时候电视看得太多，还是从前计划经济时留下的遗毒太深，现在的很多民营企业的管理者看上去几乎与省委书记无二，十分有领导派头，说话必打官腔，言必谈开会。诚然，开会是在任何一种组织中落实管理工作的重要形式之一，不可或缺。但如果事物仅仅停留在会开了没有，而不是事儿办了没有的程度的话，那么会议本身就仅仅流于了形式，成了为开会而开的会，开会这件事儿就会成为一种在民营企业中极为可笑的官僚主义的典型象征（尽管在事业机关中这样的事情司空见惯，但人家那是吃的皇粮，有国家养着呢，而你是民企，你的食儿得自个儿挣，千万别搞错了角色）。
当然，也许每个人都幻想着自己拥有一个梦幻般的团队，做事儿刷刷刷，利索得不行——遇到问题赶紧开会，会开完了弟兄们立马儿行动，齐心协力，三下五除二就把事儿漂亮地办了，根本不需要你操心——多爽！这种执行力不是盖的！
问题是，你是否拥有这样的梦之队？
恐怕绝大部分时候让你郁闷甚至痛苦的事儿是——甭管你开了多少会，基本上说的都是重复的话，讲的都是重复的事儿——意味着你的会开得极没效率，开了也等于白开，因为什么事儿都没解决，什么事儿都没办成。也就是说，你这就叫为了开会而开的会，或者也可以称之为典型的官僚主义——甭管事儿干没干成，反正会我开了，事儿我布置了（意味着我已经尽到了自己的职责），没干成是他们的事儿，和我无关。
现在问题来了，你虽说可以这么理解这件事儿，但就像我前面说的一样，你毕竟不是国家队，有国家养着，你是民企，得自食其力，如果企业垮了，你也就没饭吃了。没人给你包底儿，你的底儿得自个儿包。事情就这么简单。
归根结底，开会是为了解决事儿，解决不了任何事儿的会不如不开，或至少应该少开。
那不开会的话，怎么解决问题呢？很简单，有些事儿一对一地做效果更好，且更结实。
因为开会，说白了就是把大伙儿招到一起商量一件事儿。这种形式重不重要？实话实说，重要。但走了形式主义的话就失去了意义。所以很多事儿可以不用把大伙儿招到一起商量的话尽量不要这样做。因为如果你这样做了，就等于给了很多人滥竽充数的机会——表面上也事儿事儿地往笔记本上记录着什么，实际上脑子里根本就什么都没听进去。所以，很多时候，与其大家伙儿一块儿说，不如一对一地说来得实在。这样做表面上看似乎效率不高，但结果却很结实也很真实，一点一点地积累这种真实而结实的结果，最终你会收到你想要的成效。总比你开了一万多个会，事情还在原地儿纹丝未动强得多。
开会就好比一刀切的办法，表面上看是你想来个一举搞定的大动作，而实际上其效果往往就像一块玻璃一样，易碎而不堪一击。退一万步讲，就算是它能取得不错的效果，也往往不具备可持续性，就是说成果很脆弱，不结实。
而一对一、人盯人的方法就好比挖墙脚、掺沙子的游击战法，灵活机动。虽说每次的成果都极为微小，但却很结实、也很真实，这样的微小成果一点一滴地累积起来的话，你最终会拥有一棵真正的参天大树的。这就是经典的积小胜为大胜的道理，是伟大领袖毛主席的教导。
别总和自己较劲儿，老想做大事儿，一口吃个大胖子。实际上我们都是凡人，都习惯于做小事儿。但你要相信，一百件小事儿总能凑成一件大事儿的。
做你习惯而擅长做的事儿吧，别总是异想天开，当自个儿是个省委书记。
正文 “这事儿我已经交代了”
记住，我们的管理者不是国家干部，凡事只要交代下去就算完事儿。对执行的推进与落实是你义不容辞的责任。
所有的企业管理者都会在日常管理工作中碰到这样一件经典的头痛事儿——你安排给下属做的事情好几天都没有反应。当你把这位下属叫来询问的时候，他（她）会颇为理直气壮（或时而带点委屈）地说这事儿不怪我，我已经把这件事儿交代给下边的人做了。言外之意，他（她）只能做一个传话筒，把话传出去就算完事儿，至于说底下的人做没做到，那是他们的责任，与自己无关。
中国人称这种现象为大懒儿支小懒儿。每个人都指望着别人去做事，自己只负责发号施令就行。
诚然，在企业管理当中，层级管理很重要。只要企业组织架构中所有层级的员工都能够哪怕按部就班地担负起各自的职责来，事情就可以得到有效地推进。但是，这种理想的各尽其责的局面在我们中国的很多企业中，尤其是很多民营企业中往往很难真正实现。因此，这种大懒儿支小懒儿的做事习惯往往会导致很多事情都是在众人的嘴上打转儿，根本得不到切实的落实这一低效率的现象。每个人都在说，但是没有人会去做。
我在上文中颇为刻薄地批判了民营企业中的官僚主义现象。对于一个民营企业来说，做事才是最高指导原则，是一切企业价值的最终体现，而摆谱则没有任何意义。无论你是什么经理，这个总那个总，只要你是民营企业的干部，不做事就没饭吃。
但是，我们的很多管理者也许会有话说——我并不是想摆官架子。我也很忙啊！有一大堆事情做。而且，我也不可能凡事事必躬亲，那要底下的人干嘛啊？
说的很对。我并不反对支派人做事，相反，我一贯认为真正聪明、能干的管理者应该尽量减少事必躬亲的机会，一定要敢于并善于支派别人做事。说得极端一点，那些过于兢兢业业，凡事必亲力亲为的管理者往往是二、三流的管理者，他们的过分敬业与亲力亲为与其说是起到了模范带头作用，不如说是起到了剥夺手下人的责任感、敬业机会与表演舞台的反作用。真正好的管理者绝不应该做那种让别人（手下人）闲下来，累死自己的傻瓜，一定要做到累死别人，让自己闲下来才行。当然，这个闲下来不是说鼓励我们的管理者偷懒，恰恰相反，因为把手下人的积极性与主观能动性充分地调动了起来（做到这点本身就是一个管理者管理手腕强大的一个生动表现。记住，让别人做事的人才是管理者，自己做事的人只能是普通员工），自己才会有闲下来的机会，而利用这宝贵的闲暇时间，管理者需要去做一件更为重要的事儿——监督那些你交代下去的事儿是否得到了有效的落实。
再重新捋一遍思路。管理者要善于支派别人去做事，从而让自己相对地闲下来，这样才会有充分的时间与精力去监督自己交代下去的事儿是否得到了很好的落实。否则，不但自个儿累个半死，交代下去的事儿也一件没落实，最后落得个竹篮打水一场空，白忙活的结果。
记住，你只是民营企业的干部，不是政府机关的高官达人。务实与做事才是你能够生存的唯一基础。这事儿我已经交代下去了这种官腔还是少一些为妙。
正文 世上没有“长了腿”的政策
任何一种制度与政策都不可能只要被制定出来就会自己保证自己的执行。所以，只负责把政策制定出来就万事大吉不是管理者尽职尽责的表现。只有推进执行才是硬道理。
民营企业的管理者中有一个通病——对于各种制度与政策，他们是只管制定，不管执行。仿佛这些制度与政策都自己长了腿一样，只要被制定出来，就能自个儿保证自个儿的执行似的。
在我的公司里，每个月都要为销售部门制定提成政策。就是说为了激励员工向企业希望的业务发展方向上努力，企业需要经常灵活地调整提成政策，将企业的战术意图如实地反映在政策中，通过政策大力引导销售人员的销售行为与努力方向。
但有意思的是，回回费了半天劲儿才制定出来的政策，销售经理只是在月初的例会上简单宣布一下，然后就贴到告示板上万事大吉。所以每个月的政策都会流于形式，根本起不到对业务的指导和对员工的激励作用，仅仅沦为了销售人员月底拿来估算当月收入的一个参考工具而已。
无独有偶，我还发现，无论是哪个层级的领导召集的会议，基本上一散会就完事儿。会上讨论的内容，制定的政策与制度根本得不到很好的落实。所以回回开会都说相同的事儿，相同的文件发了一大堆，但是事情还是在原地纹丝不动。
这些问题，归根结底出于一个相同的原因——执行力太差。或者再上纲上线一点儿，也许还因为在我们的某些管理者的头脑里还残留着较为严重的官僚主义思想——我只负责说事，做事是别人的事儿。
如果我们的管理者都这么想，也就只有指望我们的制度与政策都能长出腿来，自己保证自己的落实了。
就拿上边关于销售部门提成政策的例子来说，作为部门管理者，不能宣布完了就算了事。员工是否都做到了真正的理解，有没有疑问，在日常工作中到底执行的怎样，有哪些问题，如何解决，等等等等，都需要我们的管理者去关注、监督，甚至于提供必要的指导与协助。而不能当个甩手掌柜的，把事情推出去完事儿。
同样的道理，每一次会议讨论的问题，出台的决议与制度是否得到了很好的落实，谁去负责落实，什么时间落实，落实不了怎么办等等问题，即我们通常所说的PDCA管理方式一定要有个强有力的推动者，而且是一插到底式�
