策略九问-第4章

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了？他的意见也不错，我们的销售过程中，不是经常发生销售目标变了的事情吗？这个担心不多余。
是左拐还是右拐呢？他们还在争论。
当时车速70迈，我们正确的选择应该是――刹车，停下来！
对自己的位置做一判断，电话和团队中其他同事沟通一下，确定最佳的行动方案，根据当时的情况制定我们的行动“策略”，这必须停下来才可以。可是当时我们没有停下来，而是选择了捷径。
我们从六环上了京承高速的时候，因为选择捷径，同伴已经被远远地抛在了后面。当我们以120迈的速度一路高速奔驰，发现远方有个路牌上标识着“顺密路出口”。开车的哥们说“终于到了！我们马上就下高速了！”副驾哥们却拿着打印出来的路线图说，我们要在“密顺路出口”下，不是要在“顺密路出口”。
真实情况又与计划出现了偏差！
如果以120迈的速度直接“冲过去”，在前面去找“密顺路出口”，那如果前面没有怎么办，高速是不可以调头逆行的！如果直接从这个下路岔口“冲出去”，那万一这不是我们所要下的那个路口，前面还有个“密顺路出口”怎么办？
是冲出去，还是冲出去呢？
当时车速120迈，我们正确的选择还是――紧急刹车，停下来！
一个简单的出行都有这么多的意外，路线的不同选择、计划与实际的不符，要求我们在极短的时间内做出判断，否则给我们带来的不仅是时间和资源上的浪费，还会要带来高速上紧急减速、临时停车的危险，后果多么可怕！
在战争中，目标是所有军事行动计划的关键，如果一名指挥官不清楚敌人的情况、不知道自己所处的位置和所处的环境，包括地理位置、敌方兵力部署、火力强弱、运粮供给线，甚至天气，没有综合考虑这些因素制定有效的策略而直接投入战斗，那就等于让他手下的兵士去送死。在战场上，错误的时间出现在错误的地点，意味着犯了致使的错误。
复杂销售更是变幻莫测，在销售过程中随时会出现新的、不确定的信息，甚至时时刻刻都有很多意外的发生，我们是不是习惯在极短的时间内想当然地制定策略、作出决定，以120迈的速度高速奔驰呢？销售很忙，整天要忙着拜访客户，忙着准备材料，忙着去客户面前呈现，可我们按照自己的“经验”甚至想当然在瞬间做出的判断，以极快的速度制定每次行动的目标，有多少是合理准确的？这样的行动，会导致什么样的后果呢？
销售要时刻提醒自己：刹车，停下来！
如何判断项目阶段？
销售人员接受培训，大多是从销售漏斗开始的。
在销售漏斗中我们把销售划分成几个阶段，比如从定位和发掘“目标客户”开始，通过收集客户信息加以分析、拜访并赢得好感而发现销售机会，从而进入引导并确认客户“意向”的阶段。在此阶段我们要积极发现客户的问题及影响，并不断地探索客户的需求，引导客户认识问题并鼓励采取行动，让客户对我们的产品和服务感兴趣，这样就进入了“立项”阶段。在立项阶段我们要确认需求，面向客户的关键角色制定销售竞争策略及关系策略，拜访高层赢得信任之后，进入提供客户个性化解决方案的“方案”阶段，方案赢得认可之后会进入“商务阶段”，排除客户疑虑、报价并商务谈判，直至“成交”，实现收入完成销售。
销售漏斗中“目标”、“意向”、“立项”、“方案”、“商务”、“成交”这些阶段的定义和划分，让销售的过程更加清晰、进程更加明确，所以销售漏斗一直指导着我们。销售漏斗的阶段划分，对项目判断和把控、销售管理、销售预测等工作起了关键的作用，对将销售运作的标准化有极大的价值，是销售人员的必修课。
但是，在判断项目所处的阶段时，我们很多销售是将“我是否完成了这个阶段应该做的动作”来作为判断的标准，结果有时候我们发现该做的工作都做了，客户就是不签单，甚至这个项目莫名其妙地消失了，客户不做了！
我们分享一个“掩耳盗铃”的故事。
有家中型的流程制造企业是我的客户，他们使用了我们很多的管理软件，包括全公司的供应链、财务、办公自动化等很多管理系统。这家客户和我们合作多年，总经理几次出席我们重要的活动并现身说法，和他们企业分享他们的经验和感受，主要的副总、部长也都是我的老朋友，彼此经常走动并小聚。
那次听说他们企业希望将生产管理起来，也就是说要选购一套生产管理系统，我得到这个消息后很高兴，因为几年来我持续卖给他们很多东西，买生产系统，当然要和供应链系统整合，这样才能管理他们的生产投料产品入库，还要和财务系统整合才能管理他们的生产成本，再说我们服务又这么好，大家对我们的产品和服务如此满意，这次的生产系统肯定是买我们的。
我们向来非常重视客户，客户有需求要尽快行动，迅速组织了公司的优秀顾问帮客户做调研、设计方案。方案设计出来之后，又给对客户的管理层做了方案汇报，客户并没提出什么异议。紧接着就是报价，我的目标叫作一举拿下，没什么可犹豫的！
因为我们有生产管理系统，方案客户也同意，价格也不贵，特别是又有这么长时间的合作历史，就等着客户和我进行商务谈判了。这时我已经把这个项目录入了销售漏斗的“商务阶段”。
报价是要有技巧的，即要照顾市场价格，又要照顾自己的公司和产品的价值，还要照顾客户的“面子”，所以我在报价时用了心思。听说客户的预算在70万左右，我报了78万，那8万就是留给客户的“面子”。我接下来的任务，就是在商务谈判过程中，把这个面子顺利地给客户，然后把钱拿回来。
我们进行完商务谈判，成功地把面子给了客户的主管副总，因为他被总经理授权负责此项目，我只要把这个副总“搞定”问题就不大了。当我把报价连同方案交给负责的副总经理时，副总觉得没什么问题，方案大家没什么意见，价格方面又有了优惠，又是老客户彼此这么信任，“我们买管理软件还能买别人的吗？我们走个合同审批流程。”
几天后我给这管副总打电话“合同处理的怎么样了？”副总告诉我“差不多了，就等总经理签字。”我问“总经理在吗？”副总说“应该在，我一会儿去看看，有消息我通知你。”
两天过去了，副总没有通知我。这家客户很忙，我是知道的，因为是民营企业，总经理事无巨细，桌子总是摞着厚厚的合同和文件需要他签字，晚一两天是很正常的事情。
可我心里也着急，马上就要季度末了，这笔款这季度收回来，我还可以拿季度超额奖，所以我给副总打电话“总经理在家吗？”副总说“不巧，昨天总经理出差了。”我问“那合同怎么样了？”副总说“总经理回来我马上找他签字，完了我们就抓紧实施！”我又追问了句“那总经理什么时候回来啊？”他说“三天后吧。”
又过了三天，我知道总经理应该回公司了，又给副总打电话“老兄，怎么样啊，总经理签字了吗？”他说“我马上去，我马上去！”当这位副总拿着合同找总经理时，总经理问了一句话“我们这次买的生产系统能和底层的自动控制系统作接口、实现生产数据的自动采集吗？”副总听了犹豫一下说“这个事情我得问一下。”
就当我正在给老板拍胸脯，月底之前再回款40万，保证超额完成任务的时候，副总的电话打来了，他问“你们这个系统能和控制系统做接口、自动取数吗？”我说“能啊，肯定没问题，这点你放心好啦！”作为销售要象狼一样，咬住就不要放松，此时此刻我当然要追杀一下，紧接着问“合同什么时候能签？”副总说“我马上和老板说一声。”
副总回去和老板汇报“他们可以做”之后，老板又问了一句“你确定？真的可以吗？关于这个他们做过哪家啊？”这时候的副总虽然和我关系很好，但他对我们是不是能做、或做过哪家成功客户没有考察，心里没底。如果这时候他说“可以”，那么他将承担说“可以”的风险，如果后期做不好就全是他的责任。当然他不能说“不可以”，更不能说“老板你等一下，我再去问问”，那样都会显得他很无能。
见副总犹豫不言，总经理递过来一本印刷精美的宣传册和一张名片，说“我去上海出差三天，参加的就是自动化控制大会，有个专门做生产控制的公司不错，他们讲的就是我们想要的，这是他们资料，你联系联系！”
一周以后，合同签了。
我心中的她结婚了，她的老公不是我。
副总不知道这家公司的背景，也不知道这家公司和老板是什么关系，也没法和我说什么，所以在经过一次方案沟通后，快刀乱麻直接和那家公司签单了。而我给老板的月底回款40万的承诺，化为了泡影。不仅我的老板被我忽悠，我老板的老板，也被我的老板忽悠了！
虽然我在后期努力，签回了20万的系统接口开发费，但是对于那个70万的“单一销售目标”来讲，我已经丢掉了。
有没有发现，当我接到那个副总“你们这个系统能和控制系统做接口、自动取数吗”的电话时，我认为这是顾问的疑虑，我必须排除这个疑虑并给客户树立信心。但事实上，客户的需求发生了变化，特别是客户关键人的需求发生了变化，我已经不是在“商务阶段”，而是回到了“方案阶段”，甚至“意向阶段”了。也就是说，有时候我们的项目是在漏斗中上下跳动的！小的变化都可能改变项目的阶段。
从销售漏斗来讲，我的销售过程和动作是没有问题的！但我们在应用销售漏斗的过程中，很少向上逆向移动，除非是项目丢了，又重新成为下个目标客户。这个问题的原因，在于我们忽悠了一个极其重要的问题，那就是客户的角色！
项目阶段的划分，是根据“客户”这个总体和组织结构划分的，而对客户决策角色、决策流程，甚至客户的内部政治关系，都是忽悠的。有时候企业内有两个观点，一个“主张购买”，一个“不主张购买”，如果我们和“主张购买”的角色关系好一些，那么我们的项目阶段就处在“立项”阶段，如果我们和“不主张购买”的角色关系好一些，我们的项目阶段可能处在“意向”阶段，而这两上不同的阶段，竟然是发生在同一家客户、同一个时间、同一个项目上！
正如我在上面的案例中，给客户讲完方案并报价之后，项目处于“商务阶段”，而总经理的意识中可能项目还处于“方案”阶段，这就导致了“掩耳盗铃”。
老子在《道德经》中讲“为之于未有，治之于未乱”，就是告诉销售要想尽各种可能的发生。项目阶段的判断，不仅要考虑我们当下所做工作的内容和重点，还要考虑我们是在向谁做，还会有谁处于“不同”的阶段需要我们去“补课”。我们发现，同个时间的同个项目，我们可能要面向不同的角色，做不同的工作！
根据上述的情况，我个人基于通用的漏斗管理模式，把管理复杂销售的项目阶段简化成“意向”、“方案”、“商务”、“成交”四个阶段，来标识这个项目的总体阶段。而对复杂项目中的每个决策影响力――客户关键角色，我们设置多个“阶段”，去观察不同角色的不同形态，从而制定策略。
对销售来讲，销售漏斗和项目阶段，正如手中的剑。
对于高级销售来讲，可能手中已无剑，而剑在心中！
如何判断竞争态势？
物竞天择，优胜劣汰，这是自然规律，也是销售的规律。
公司在竞争中长大，依靠竞争中生存。当一家公司大到没有竞争对手的时候，正是危险的开始。所以竞争是复杂销售无法避免的。我们制定策略时，竞争是要考虑的重要因素，但一定不是唯一的因素，因为过度关注竞争，会让你忘了客户。
销售经常被经理问“我和竞争对手相比怎么样？”回答大部分是“差不多吧”、“不太妙啊”这些泛泛之词，竞争态势究竟如何，相信所有的销售都会有一种直觉，并且销售的这种直觉是很准确的。直觉很重要，但证据一样重要，分析竞争态势有必要用充分的证据来证明，否则针对同一个项目，乐观自信的人总是感觉项目态势比较好，悲观胆小的人总是感觉危机四伏。
为了制定有效的策略，我们把竞争态势分为四类，劣势、平手、优势、单一竞争。
劣势，我们在这个项目的竞争中有很多不利的因素。在劣势的情况下，可能是我们还没有掌握客户的“概念”或关键需求而已被对手找到，对手的方案已经赢得了客户关键人的认可，我们的方案针对客户的需求有明确的缺陷，可能是客户的某个关键人支持对手而对我们做出负面的评价，或者支持我们的关键人处于内部斗争的下风等等，总之竞争对手已遥遥领先。这些因素都能够影响到项目的发展，如果照此发展下去将是一个可怕的结果，我们必须为之做出策略性的改变。
平手，我们和竞争对手在这个项目中旗鼓相当。大家都有同样获胜的机会，客户的某个决策关键人，或多个关键人综合起来，没有明确的。在平手的情况下，我们必须找到能够让客户认为我们更有价值的差异，从而将我们与竞争对手区分开。
优势，我们在客户认知层面领先于竞争对手。客户认为我们的产品和方案能够比竞争对手更好地满足他们的需求，或者我们占领了更多的“高地”可以控制局面等等。在优势情况下，我们要尽可能地加强自己的优势，把项目向成交的方向推进，同时关注自己的劣势和竞争对手可能的行动，以自己的优势平衡客户已知或未知的劣势。
单一竞争，就是目前客户只和我们一家在谈这个项目，没有其他竞争厂商的介入。在过去的时间里，我们对老客户的再销售过程会碰到这种情况，而现在这种情况越来越少。而对客户首次购买遇到单一竞争，往往是可欲不可求。
大家看到单一竞争，都会想到“除