孙正义--挑战世界首富的网络巨子-第12章
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“他们居然硬性规定畅销的软件必须搭配滞销的软件一起进货！”
“他们对零售店的销售支援不够！”
直到现在，业界对软件银行的批评与不满之声，还是偶有所闻。强调以实践自己的名字“正义”为出发点的孙正义，如何回应这些不满情绪呢？
“我们真的很认真在推动软件银行的事业，从不做任何伤天害理的事。”
对于中途提高交易条件门槛的问题。孙正义的回答是：“从来没有过！”
至于进货价为售价的40－45％甚至30％的问题，孙正义答：“进货码？的确如此，但我们并未施加压力。软件厂商当然希望能够以高价出售产品，我们却希望能够以较低的价格进货。因此，我们会先说明条件，厂商答应的话，才以我们的条件来进行交易。
“如果对方不喜欢我们开的条件，我们会访问他心目中合理的供货价格，在协商的前提下，依据每一个不同的个案来决定价格。我们绝不会对软件厂商施加压力。”
即使孙正义的话属实，对于当时已经拥有50％以上市场占有率的软件银行，究竟有多少软件厂商或零售店，胆敢对软件银行提出的交易条件提出异议呢？提出异议不省是愚蠢行为，各种不平或不满只能在日中说说而已。感受到这种无言压力的软件厂商与零售店应该不在少数吧！软件银行的市场占有率一超过50％，在软件流通市场上享有独占地位，这些不平和不满便逐渐转为危机意识。于是，部分软件厂商开始以ASKI为马首是瞻，不久后便相继点燃追击软件银行的烽烟。
外患：softWing的诞生
1986年7月，ASKI、KONAMI、系统软件等大型软件厂商与三井物产，以共同出资方式成立了一家软件流通公司SoftWing，目的就是要对付软件银行，总经理为ASKI的董事兼经营管理室长铃木丰，董事长则是系统软件公司总经理华正博。
1986年7月20日，《周刊工业新闻》曾对SoftWing的成立做过报道，说该公司的成立，目标是“打破软件银行的一家独占，以恢复软件厂商的流通权利”。
计划打破软件银行在流通业独家垄断体制的主导人，为前ASKI常务董事滨田义史。根据原本的计划，如果铃木丰不当总经理的话，就由滨田义史出任。
滨田总是以打破独占体制，促使业界迈向健全化的口号，说明SoftWing成立的原因。但是，滨田在言行展现出来对孙正义的极度不信任与不快，令人意识到，滨田对孙正义的个人好恶，才是他计划成立SoftWing的最大原因。
有一次，软件银行的离职干部去拜访滨田，促成了SoftWing的成立动作具体化。滨田说：“离开软件银行的人来找我，抱怨软件银行的蛮横行为，邀我一起组织一家可以对抗软件银行的流通公司。”
笔者问他：“据说你从软件银行挖了不少员工过来。”
滨田答道：“事实上，在软件银行内部本来就有许多员工讨厌孙先生，不是我去挖角他们才离开的。一开始，不就是离职的软件银行主管来找我的吗？ASKI本身便拥有许多优秀的人员，根本不需要去软件银行挖角。”
从滨田处听到成立流通公司构想的西和音，也立刻做了决定：“我不是对流通公司有兴趣，但是我也不赞成一家独占，因此一听到滨田的构想，我深有同感。至于究竟以何种形式设立流通公司，我并没有提出任何详细意见，但是我认为新公司的业务应该可以顺利推动。因为市场本身带有空间，而且市场对软件银行也相当不满。”
对这场由ASKI引爆的反软件银行旋风，孙正义的看法如何呢？“因私人因素离开软件银行的人，与滨田先生合作成立所谓的‘反软件银行’新公司，虽然不是我所乐见，但也是没办法的事！”
孙正义口中的“没办法”，正意味着软件银行的树大招风。他接着又说：“从经营面来看，我觉得ASKI进入销售业并不是很好的选择。一方面自己研发软件来销售，另一方面又要流通其他竞争公司的软件，我认为这有造经营2道。换言之，ASKI主要是研发软件，而软件银行则专注于流通领域，ASKI根本没有与软件银行竞争的必要，原本双方应该建立合作关系，因此我认为我们应该坐下来好好谈！”
笔者问他：“当时，曾经谣传从事流通领域的软件银行，有意借研发软件来开展新事业，才会引发ASKI等软件厂商对软件银行的不信任与不满。”
孙正义回答：“这根本是空穴来风，软件银行完全没有这个意思，我的考量与ASKI完全不同，ASKI自己进行研究，在拥有自有产品的同时，又计划染指流通业。我认为这样做绝对有问题。
“既然身为研发厂商，就应该朝成为这个领域的翘楚为目标迈进。如果是资讯基础建设厂商，就应该全心全力争取这个业界的龙头宝座。同时想在两个不同的领域成为第一，就必须处理大量竞争公司的产品，这在结构上是充满矛盾的。”
5月成立的sortwing，到9月才正式营业，而softWing与软件银行的对立，也就是ASKI 与软件银行的对立，也随之日益激烈。
最初，是由ASKI挑起战端。
ASKI于9月推出的三度空间绘图软件“Thinly”，完全交由softWing销售，导致软件银行等各家流通公司抗议违反旧有的商业习惯与违反销售契约。
不理会流通厂商的抗议，ASKI更进一步宣布为因应年底节庆推出的11种游戏软件，也将交由SoftWing独家销售，使双方对立的态势更为明显。
ASKI对外只说这是为了巩固SoftWing的业绩，所采取的暂时性措施，但各家流通公司不接受这番解释。软件银行也采取以牙还牙的强硬策略，以停止支付ASKIg月份的账款来对抗。紧接着，ASKI也宣布终止10月份对软件银行的出发。
而后，双方不时传来相互冲突与互揭疮疤的消息。尽管SoftWing不断与软件银行发生冲突，再加上孙正义所指的“结构性矛盾”，业绩却顺利成长。
自从1986年7月成立之后，SoftWing的营业额创下年成长率犯见的纪录，1989年上半年度的决算，更是远超过预期，创下100亿日元左右的辉煌成绩，该公司也正式转亏为盈。那一年，SOftWing的营业额仅次于软件银行与日本软件公司，排名业界第三。但从游戏软件的销售量来看，SoftWing已超越宿敌软件银行，稳居业界龙头宝座。
内忧：一太郎的叛乱
就在SOfWillg攻势最猛烈的这一年，又出现了一个头痛的问题困扰着软件银行，以日语文书处理机软件“太郎”闻名的JustSystem公司突然宣布重新调整由软件银行、日本软件两家大型流通公司所构成的“专买体制”准备进一步扩展销售通路。
一直以来，JustSystem的“一太郎”只批发给排名分居第一和第二位的软件银行与日本软件，对两家公司而言“一太郎”正是他们最大的收益来源。换言之，软件银行之所以能够在软件流通业界持续成长，“一太郎”可以说扮演着相当重要的角色。上半年前问世的“jx －WOul太郎”，两套软件在1985年的出货量共高达29000套创下文书处理机软件与商务软件领域空前的畅销纪录。1984年度，JustSystem的营业额仅2亿日元，1985年度快速增加为9亿日元，从1986年度起，光是“一太郎”的业绩，从23亿日元，逐年成长增加为365亿日元和52．5亿日元。
“一大郎”的畅销，也为软件银行带来极大的利润，更为当时面临经营战略调整的商务软件流通策略，带来极大的贡献。
就在“一太郎”与“太郎”问世的1985年，个人电脑用软件市场产生极大的变化。随着个人电脑性能由8位元升级至16位元。运用个人电脑处理商务的趋势也突然加快，导致市场对商务软件的需求大幅增加。在时机配合之下，“一太郎”的销售数量也出现三级跳的现象。
自从1981年成立后，在极短时间内就登上个人电脑用软件流通龙头宝座的软件银行，必须快速找出团应这个市场演变的策略。在过去以游戏软件为主的软件市场，软件银行一直秉持一贯的中立策略，对所有软件厂商与软件均一视同仁不偏爱特定的软件厂商或软件商品，贩卖游戏软件，只要将它陈列在零售店的店头，使用者便会批选自己喜欢的软件。
若买的是商用软件，那就另当别论了。大幅左右工作效率的商用软件，由于售价较高，使用者往往会分析软件的内容。比较同类产品后，才决定购买与否。因此，与顾客接触的售货员，拥有各种商品的专业知识，才能够对使用者详细说明商品特性，回答合作者问题。
问题是，各地零售店的售货员，不可能完全了解各种商用软件，但如果将商用软件像游戏软件一样陈列在店头销售，根本无法吸引使用者的注意。如此一来，即使具有畅销潜力的商品，也会面临滞销的窘境。这点正是当时软件银行最感困扰的。
结果，软件银行不对商用软件采取中立政策。他们先将软件分类，把属于文书处理机软件的归为一类，属于计算软件的归为计算软件类，再从同一类软件中，挑选出软件银行推荐的产品，贴GS（GOLDENSOFT）标签，强力促销。
“一太郎”正好符合这个战略的应用，于是左右JustSystem成败的“一太郎”与“太郎”，便通过软件银行，以日语文书处理机软件在市场上打响名号。
当时日语文书处理机软件市场上，是由管理工学研究所的“松”居压倒性的领先地位。那时每月销售量只要达1000套就被称为畅销，但1983年12月推出的“松”，却以12．8万日元的高单价，创下单月销售两三千套的纪录，其中软件银行便占一半的销售量。对软件银行而言，根本不需要“一太郎”的业绩帮忙，只要借着“松”便可以缔造销售佳绩，因此“松”是理所当然被列为GS标签的重点商品。换言之，与其挑选尚未有表现的“一太郎”，还不如将重点放在销售‘松”要来得实在。不过，最后软体银行还是为“一太郎”贴上GS标准，让它成为推荐商品。孙正义之所以这么做，当然有他的理由：“对我们而言，‘松’是非常容易销售的商品，但软件厂商比较不懂交易条件与支援体制等流通方面的问题，令我感相当困扰。另一方面，文书处理机软件也是重要的领域，我们必须快速取得一席之地。因为JustSystem表现出极大的热情，我们也决定给予最大的支援。
“从产品的角度来看，‘一太郎’确实在某些部分胜过‘松’，更重要的是JustSystem 有放手一搏的决心。当一家公司来拥有实际绩效之前，我们对该公司的评价，主要是取决于该公司经营阶层对自己公司与产品的自信。由于总经理浮川和宣信心非常强烈。我们决定赌他一赌。”
拥有异于常人活力的浮川，在与软件银行开始时，曾给予软件银行三个月的独家销售。当时软件银行负责承办加JustSystem的业务喜屋武博树，后来跳槽到加JustSystem，他证实软件银行因为独家销售权而大幅提升业绩：“软件银行以销售游戏软件起家，在商用软件领域上的竞争力相当弱，一直属居于日本软件之后。我们这些无计可施的业务员，决定在三个月的独家销售，努力推销这套优秀的软件。”
在软件银行提供强力支援之下，“一太郎”的销售量立刻赶上“松”上并席卷整个日语文书处理机软件市场。从此以后，软件银行与JustSystem合作密切，共享利润与成果。
1989年6月，JustSystem打破这种合作关系，转而与SoftWing等其他流通公司和大型零售店合作，企图扩大销售通路。而SoftWing之所以在100年度上半年的决算创下100亿日元的空前纪录，一部分要归功于新代理销售的“一太郎”。这对软件银行而言，可以说是双重打击。
那个时期，JustSystem也面临创业以来最大的挑战。该公司花费两年研发、自信满满于4月推出的“一太郎第四版”竟然发现程序缺陷，导致信用与销售量均大幅下滑，甚至迫使JustSystem面对“一太郎时代已经结束”的窘境。在这种情况下，销售通路正是JustSystem 收复失地的新战略之一。
JustSystem总经理浮川和宣说明他当时的心境：“发现程序错误之后，公司有两个月没有接到订单。虽然程序发生错误是我们的责任，但我也同时感受到将业务委由两家大型流通公司处理的风险太大。这两家公司紧紧挨在我们的脖子上，只要他们突然用力掐紧我们的脖子，我们就会窒息而死。
“当时，公司的员工总数约有300人。我发现，在公司成长到这么大的规模，把业务的生命线交给两家流通公司负责，实在太过危险，因此决定扩大销售通路。当然，这么做一定会与软件银行和日本软件产生摩擦，我也已经有心理准备。为了降低公司的经营风险，这也是没办法的事。”
对软件银行而言，如果SoftWing的攻势可以视为“外患”的话，那么JustSystem的背叛就是“内忧”。只要软件银行的内外因应策略稍有差错，恐怕就会拱手让出软件流通的龙头宝座。
自取灭亡的竞争者
软件银行究竟如何度过80年代末的这场危机呢？
除了软件银行的积极努力之外，紧追在软件银行之后的公司，他们的自取灭亡与败退，让软件银行有机会夺得胜利。
受到ASKI的支持而诞生，很快成长为业界排名第三的SoftWing，在1993年10月被Katena 收购，并于翌年4月三日正式与该公司合并，最后在市场上销声匿迹。尽管西和彦认为，SoftWing的业绩并不坏，只要努力的话应该可以让股票上市。但是，由于SoftWing的财务投资操作失败，终于难逃被Katena购并的命运。
综合相关人士说法，SoftWing在银行的怂恿下，投资高风险的衍生性金融商品，导致出现巨额亏损，使经营面临危机。原本，拥有SoftWing40％的ASKI应该挺身而出，协助SOftWing度过这场危机。然而就在同一时期，ASKI也陷入了经营危机，在日本兴业银行的监督下进行组织重整，根本没有能力去救援sorwing。anena就在这个时候，以增资的形式认�
