大败局1-第32章
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严重，信息流通不畅，反应迟钝。在公司总部，几大体系是大中心套小中心，各体系之间，各中心
之间画地为牢，互成壁垒，各自扩充人员，增加职能，争权夺利，形成了一个个割据分立的小诸侯。
4。市场管理的宏观分析、计划、控牛е澳芪茨苡行Х⒒樱允谐⌒问乒兰乒掷止邸�
5。市场营销策略、营销战术与市场消费需求出现了严重的不适应。1997 年与1996 年相比，巿
场环境虽然发生了很大变化，但是我们的营销策略、营销战术仍采取了过去的方式：强力推进农村
市场，对城市市场缺乏开拓，没有培育起新的经济增长点。对投入产出比强调不够，仍旧坚持大规
模的投入，造成无效投入和广告费的浪费严重。在营销战术上，仍旧是老一套一一传单、专题、活
动，总体上创新不大。广告牛ё鞯钠肺弧⒌荡巍⒕柿坎桓撸尚哦认陆怠Ｓ行┳庸净乖谒嬉饫┐�
疗效范围，宣传三株口服液百病皆治，引起消费者很大的反感。对消费者变化了的需求不调查、不
研究、不分析，为宣传而宣传，是我们1997 年市场营错策略的最大失误。
6。分配牛Ф炔缓侠恚だ＇不健全。在转轨以前，是〃干的不如坐的，坐的不如躺的，躺的
不如睡大觉的〃；转轨以后，虽然情况有所转变，但分配不公问题并未根本解决。有的公司经理和
财务部长的岗位工资是3000 元，在5％—10％的范围内浮动；一线市场员工的工资是300 元，在
50％—60％的范围内浮动，员工一二百元钱的收入，生活都无法保证，谁还去干工作？
在整个1997 年，我们的思想政治工作大大淡化了，对员工的思想教育少了，企业理念没有了，
激励机牛Щ畏⒄埂Ｕ馐俏颐怯ι羁套芙岬慕萄怠�
7。决策的民主化、科学化有待于进一步加强。过去，我们采取的是中央集权牛В霾呷ü旨�
中，缺少〃臹囊团〃，所以决策出现了一些失误，对公司的整体影响很大。
8。相当一部分干部的骄傲自满和少数干部的腐化堕落，导致了我们1997 年许多工作没有落实
到位。有些干部，晚上逛歌舞厅，进夜总会，白天睡大觉。尤其是放权以后，总部对下面的控牛Ъ�
弱，这种现象更是普遍存在。有个别子公司经理居然喊出了〃子公司经理就是比办事处主任懒，办
事处主任就是比业务主办懒，业务主办就是比宣传员懒〃的怪调，真是腐败透顶。有一个子公司经
理，公司有一辆车，他又租了一辆桑塔纳，每个月的租金是3000 元。还有一个经理，一年没下过
几次市场，办事处在什么地方都不知道。他手下有一个办事处主任，招聘来了4 个月，他都不认识。
9。浪费问题极为严重。由于财务、法纪的监督牛г济挥屑笆备希朔严窒笤谛矶嘧庸颈硐�
得极为严重：
首先是广告费上的浪费。（1）由于投入缺少了针对性，缺少了效果分析，广告费打水漂的现象
十分严重。（2）广告费的管理出现严重失控。许多子公司巧立名目，向总部套取广告费。（3）吃广
告费回扣的现象十分严重，而且屡禁不止。
其次，产业兼并造成了较大的浪费。对兼并企业缺乏认真的论证，尤其是对产品的市场潜力、
市场前景缺乏认真的调查分析，导致产业兼并出现较大失误。
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再次，人员上的浪费也相当严重，尤其是转轨以前，人员急剧膨胀。有的公司70％的广告费
被用作劳务费，哪里还有钱做广告？人员上的增多还造成了许多内耗，相互攀比，公司的团结没有
了，战斗力减弱。
此外，行政费用上的浪费也十分惊人。有的子公司一年的电话费达39 万元，招待费达50 万元。
转轨以后，有的子公司招待费仍居高不下，去年8 月、9 月两个月就达7 万多元；有的子公司外事
干部一天报4 顿餐费；还有的子公司墨氷成箱成箱地买，保温杯一次就买400 多个，干什么用？手
机、BP 机乱配。我们的司机，甚至工厂管接待的小姑娘都配上BP 机了，他们有多少业务需要BP
机？浪费问题不解决，我们的家业再大，也会被它蛀蚀掉。
10。山头主义盛行，自由主义严重。不是从工作需要出发，而是从个人的利益出发。利用职权，
打击异己，拉帮结派，培养个人势力。
此外，自由主义还表现在对上面的要求，符合我的观点、符合我的利益就贯彻；不符合的、对
我不利的就不贯彻。
11。纪律不严明，对干部违纪的处罚较少。现在公司〃干部终身牛Аㄊ⑿校苌喜荒芟拢谡飧�
地方犯了错误，过几天，又到另一个地方去任职了。
12。后续产品不足，新产品未能及时上市。
13。财务管理出现严重失控。部分财务人员的责任心差，没有认真履行〃当家人〃的职责，有的
甚至与经理串通一气，共同〃作案〃。货款和欠条仍掌握在业务主办手里，他随时都可能携款潜逃。
在许多公司，呆死账很多，而且难以处理。有的子公司的分配方案存在着明显的比例不合理和严重
的〃亏总部，富个人〃的现象。
14。组织人事工作与公司的发展严重不适应。（1）人事考评机牛Р还娣叮挥信＇度化的考评程
序。（2）干部培训工作没跟上。（3）招聘把关不严，一批素臼不高的人甚至是社会渣滓混进了公司，
给我们的工作造成了很大的负面影响。
15。法纪牛г嫉募喽搅Χ炔还弧＃�1）法纪工作的最大问题是事前防范措施不力，忙于事后控牛А�
（2）法纪人员的专业素臼与工作要求之间也存在一定差距。（3）惩处力度不够。（4）信息反馈不
及时，许多违法违纪行为未能及时发现。（5）干部的约束机牛Р唤∪绕涫侨狈ρ细竦姆尚缘�
合同约束。（6）总部、省指挥部个别领导对法纪工作的干预较多，给法纪工作带来一定的难度。（7）
市场臺序混乱，冲货越来越严重。审计归属各省级指挥部领导后，出现了地方保护主义，个别领导
甚至徇私枉法，客观上纵容了冲货行为。
【档案存底三】
吴炳新告白书
/吴炳新（发布于1998 年6 月17 日）
没有利益，就没有存在的意义，我办企业的目的就是尽匹夫之责，为了党的事业、民族的事业
而奋斗。
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我创办企业有一个业理念，那就是无私奉献，三株的实践也逐步完成这种理念的实现。现在我
们生产的是高科技产品，目的就是把科技成果尽快转化为社会生产力，以此奉献社会，振兴民族经
济，促进市场经济蓬勃发展。当然，我相信凭着三株人的奉献精神和党的政策，三株有能力实现争
当中国纳税楷模的愿望，这本身难道不是一种奉献吗？
从宏观到微观，从宇宙到地球，从物到人，运动是不停息的，管理的运动也是不停息的，我们
是在运动中加强管理，在管理中去运动，掌握规律，运用规律，为企业发展服务。
我是一个有30 多年党龄的老党员，对党有着特殊感情。在招聘员工时，把共产党员作为我们
招人、用人的优先条件，三株公司现在已建立了党委，贯彻党的路线、方针、政策。其实我经营的
目的当然是来源于社会，服务于社会，回归于社会，奉献于社会。
追求效益、提高利税是发展企业的目的。从这个意义上讲就好比养母鸡，养母鸡是为了让母鸡
多产蛋，如何使母鸡多产蛋，这其中大有学问。
三株要争做中国经济的典范，要做头羊，要做辽阔森林中的一棵参天大树，只有辽阔的林木汇
聚起来，才能成为森林。
（资料来源：《名牌时报》1998 年6 月26 日第102 期）
【新新观察一】
苍狼终将消失
2005 年，中国台湾明基公司董事长李焜耀去土耳其。那边的人告诉李焜耀，他们与中国是有
血缘关系的。而有些当地的朋友，他们的姓就真的叫〃窝阔台〃、〃察哈台〃等等，他们就是蒙古人的
后裔。在历史上，有着草原苍狼性格的蒙古人，带着他们的铁骑横扫欧亚大陆，在元朝时，因为追
逐扩张草原势力，逐步迁徙到土耳其。但这些原本是追逐水草的游牧民族后裔，在土耳其落地生根
之后，逐渐变成农耕民族的生活方式。而到了现代，土耳其人不再逐水草而居，而是更加积极地融
入全球文明体牛е校茄扒蠹尤肱访说幕幔扒笠桓鲇胂执拿鹘裘芙岷系纳罘绞健�
李焜耀从这个例子中得出的感慨是：蒙古人的例子，真的可以让我们思考，那种游牧式的产业
型态，对台湾牛г煲稻烤故抢故潜祝跹跋斐て诘纳妫坑帜芪ㄍ迳缁崃粝率裁矗刻ㄍ逑�
在的产业主流价值已被严重扭曲，大家看到的都是成功以后的故事，去赞扬、甚至效法这些苍狼式、
游牧式的经营模式。但大家不知道、或是刻意忽略的是，在这些成功故事背后，可能用了很多的社
会资源，以及不尽合理、不一定合法、不见得合情的手段。如果这样的成功故事被大肆歌颂或称道，
而没有展现出背后的完整面貌，并探讨这种营运模式的利弊影响，这对社会是不公平的。
对于大陆读者来说，读这样的文字一点也不会陌生。跟台湾的产业界相比，大陆企业界的浮躁
与苍狼化态势只能说有过之而无不及，甚至，那种〃狼文化〃现在正成为商业思想的主流。
〃中国的机会太多，以至于很难有中国的企业家专注于某个领域，并在该领域作出卓越的成绩。
〃说这句话的人就是亚洲最好的战略家、日本人大前研一。多年以来，他对中国公司的观察一直喜
忧参半。〃我认为中国人有点急躁。〃大前研一举例说，他曾在一家中国书店看到过一本书《西方百
部管理经典》，竟然浓缩在200 页的篇幅中。〃只想阅读管理书籍的摘要，只想在5 年之内就赶上日
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本花了50 年所学的，这正是中国企业打算做的。可是，管理是—个连续反馈的过程。如果你只是
这样'浓缩'地学习，然后匆匆忙忙地采取行动，或者是让其它人来对组织进行改造，这简直就像个'
人造的孩子'。〃
急躁、功利、凶猛决然、见到猎物就上、从不顾及生态，这种〃狼文化〃据说正被很多中国企家
奉为〃图腾〃。在过去的20 多年里，我们目睹过太多的血腥传奇，我们看到太多的公司一夜崛起，
攻城略地好不痛快，所谓的商业道德、公共责任都成为利益的〃祭品〃。我们看到太多的产业在最短
的时间里被砍杀成一片焦土，以狼为荣的中国企业家们正把任何一个可能的领域都变成价格战的〃
红海〃。中国和地球都实在太大了，杀遍东南沿海，还可驰往内陆腹地；砍尽华夏大地，又可远征
南洋彼岸，似乎总是有耗用不光的物资能源、开拓不完的市场疆域、剥削不尽的低廉劳工。
当尖刻的郎咸平教授把中国高科技企业戏称为〃科幻公司〃的时候，我们其实并没有开始认真地
反省。这些年来，我们曾经〃创造〃和〃发明〃过多少蛊惑人心的高科技概念，可是直到今天，我们甚
至不能完整地掌握一台电冰箱或彩电的所有零配件技术，即使是技术含量极为低下的微波炉，我们
也只能实现99％的国产化，那剩下的1％已成为中国企业界的耻辱。
与产业的游牧化相比，一个更可恶、也更可怕的现象是，一场〃洗脑运动〃正席卷中国企业界。
〃不问任何理由地执行，，、〃只关注自己岗位的细节〃、〃像狼一样地为公司攫取利益〃，对这些理念
的推崇，正让中国公司陷入空前的功利误区之中。在很多著名中国企业的公司文化中，充斥着伪善、
轻浮和言不由衷。可以说，自2000 年以来，一种奴役式、麻痹式的洗脑文化正笼罩着中国公司，
中国企业家们更希望用这种文化来改造所有的员工。
我不知道众狼横行的时代什么时候会走到它的悲凉尽头。李焜耀在不久前的一篇文章中写道：
〃苍狼最终在历史上的下场都是会消失的，因为草原总会有被吃尽的一天。最后生存下来的会是什
么呢？我几乎可以肯定地说，不会有狼，只有懂得生活文明的人类，用更文明的手段、更有文化的
思考、更具有历史观的企业经营模式，才有条件继续生存下来。〃
此言凿凿，可以铭石，立在这个商业年代的某些显眼角落。
【新新观察二】
〃冷酷打击，坚决消灭〃，这几乎是中国企业对待同行竞争对手的共同作风。在兴盛期，三株是
如此待人，在衰落期，人家也如此待三株，一切都天经地义得很。然而，这种〃对手观〃正是中国市
场无法步入健康期的最大障碍。学会尊重对手，是中国企业家亟待补上的一课。
对手
对手是什么？
最简单地说，你是一匹赛马，那么对手就是逐鹿场上的另一些赛马。
有时，一个产品的开发、一个市场的拓展，正是由于对手的存在才得以实现的。对手之间的公
平竞争和精彩对决，创造出令人目不暇接的商业神话，才使我们这个商业世界热闹非凡，市面繁荣，
充满了勃勃生机。
因此，在某种意义上，永远不要试着去消灭你的对手，有时候更要乐于看到对手的强盛。
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对一个产业和企业家而言，最具危机的，不是看到对手的日益强盛，而是目睹对手的衰落——
在很大程度上，这预示着一个产业正走向夕阳，或市场竞争方式的老化。
对手又是什么？
如果说，你是一对拳击手套的这一只，那么对手就是另一只。
因此，一个相称的对手的选择过程，就是一个产品的市场定位过程。在百事可乐最初的70 年
里，它一直是一种地方性的饮料品牌。直到20 世纪初，它找准了一个对手——老牌的可口可乐，
并相应牛Фǔ觥昵嵋淮ǖ钠放撇呗裕阂桓鲂碌氖贝剂恕�
于是这对伟大的对手，从彼此的身上寻找到了灵感和冲动，并造就了一场伟大的竞争。正如后
来的经济学家所评论的：〃百事可乐最大的成功是找到了一个成功的对手。〃
对手还是什么？
如果说，你是
