剑客马云刀客史玉柱:创业双雄的财富传奇-第22章

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学正道玩魔术


在中国企业界有一个独特的现象，就是很多企业家都不约而同地从毛泽东思想中摸索克敌制胜之道。史玉柱不仅崇拜毛泽东，而且热衷于研究毛泽东的思想著作，在他的书架上只有两种书：研究伟人和研究战争的。他从毛泽东的经历和共产党的发展中，总结出很多对企业发展有重要帮助的经验和法则。

史玉柱研究毛泽东思想的目的在于把它应用到商业中。其中的一个经典案例，就是1994年巨人脑黄金与多灵多鱼脑精发生的一场遭遇战。在这场战役中，史玉柱充分运用了毛泽东思想中的“集中优势兵力，歼灭敌人”的策略。

从整体实力上来讲，多灵多比脑黄金要更为强大。对于史玉柱来说，面对这个竞争对手，只有华东（华东是国内保健品消费最具规模的市场）赢了，才可以保证脑黄金在全国市场的胜利。而巨人脑黄金能否成功，将密切影响到巨人集团的全盘计划，所以史玉柱要亲自披挂上阵。

他一方面借用电脑企业启动市场的惯用手法，在上海、南京、杭州、合肥分别举办多场“巨人科技产品新闻发布会”。他还亲自充当巨人脑黄金的宣传解说员，在媒体上频频以满面微笑的形象出现。这不仅表现出大公司的入市姿态，还对巨人脑黄金的形象与口碑传播起到了很好的效果。

另一方面，史玉柱在广告上投入优势兵力。面对多灵多100万元的广告费，巨人集团直接在数字上翻了一倍，砸下200万元的广告费用与之对抗。

除了广告之外，鉴于多灵多提出的“五盒一疗程”，巨人脑黄金作出“四盒见效”的承诺。尽管如此，优势还不是很明显，史玉柱随即推出了巨人脑黄金礼品盒。两盒装与五盒装并存，丰富了消费者的购买选择。另外，多灵多是纯胶囊制剂，巨人脑黄金为增加消费者的口感认知，采用胶囊加口服液的形式。

仅用了两个月的时间，巨人脑黄金在市场上就全面超过了多灵多。不仅3000件货物一售而空，巨人脑黄金品牌也随之打响。此役之后，史玉柱总结出集中优势兵力作战的重要性，很快就把这一方法形成模式，在全国范围内推广。

1998年之后，史玉柱因为巨人大厦经历了重大失败，隐姓埋名在江苏做脑白金。对于曾经的失败，史玉柱的反思是学习毛泽东思想不够彻底。

正是因为对毛泽东思想的深入研究和积极实践，让史玉柱对这一思想有了自己的理解，并大胆地运用到商战中，包括后来的“三大战役”、“军事化管理”、“贯彻执行力”、“不用空降部队”等做法，都是他疯狂表演的商界魔术。这其中的得失成败，只有他自己最清楚。





向军队要管理


巨人早期的管理是自觉的、激情的，更像是以史玉柱为“家长”的家庭式企业。随着这个“大家庭”的不断扩大，原来粗放式的管理不再适用。1994年，史玉柱请来北大方正集团的总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制。他请楼滨龙对巨人进行管理改革，但是这次改革以失败告终。聘请“外援”的道路既然行不通，史玉柱就决定自己亲自上阵。于是，巨人集团掀起一场“二次创业”运动。

具体来说，史玉柱是将军事化管理当做解决问题的法宝，从而使巨人集团变成了一个高度集权化、高度人治的企业。不论是普通员工还是高层管理人员，所有人都必须像军人一样，以服从命令为天职。而命令的来源只有一个，就是最高军事首长史玉柱。

巨人的军事化管理，标志是集体加班。开会不是讨论问题，而是下命令、下战书。任务限时完成，指令…执行…检查…纠正；然后再指令…再执行…再检查，如此循环往复。

史玉柱营造的战争氛围和实行的军事化管理，使团队的沟通成本降到最低，并使团队的执行力增强。军事化管理还使员工处于一种亢奋的状态下，不断争取更加优异的成绩。巨人还有一种独具一格的“落马制”，即如果在任者无法完成上级下达的任务，而你能够做到，或者说相信自己能够做到，你就可以取代在任者，登上更高的职位。军事化管理和这种特殊的人事制度，使巨人集团内部形成了一种执行力的竞赛。

在并不熟悉的保健品行业，珠海巨人集团之所以能够在很短的时间内就取得惊人的业绩，同集团内部的军事化管理密不可分。

在国家领导视察巨人的时候，史玉柱汇报工作说：“去年（1994年）我们针对管理上存在的一些问题，搞了一套以内部改革为核心的管理模式，效果非常好。在不增加人员和资金的情况下，公司的实力增加了几倍。”可见，他对自己的这一举措还是非常自豪的。

尝到甜头之后，史玉柱把军事化管理推广到极致。1995年8月20日，巨人集团为加强团队意识和纪律性，专门成立了干部学院，将180名干部集中到南京海军学院，进行为期一周的军训。但是，军事化管理并没有使巨人集团的发展持续上升。1995年9月之后，巨人集团的发展形势急转直下，步入低潮。虽然史玉柱发动了秋季战役，在动员会上下了“成则英雄，败则落马，只问结果，不问过程”的死命令，但仍回天乏力。

的确，在特定的条件下，军事化管理可以极大地提高一个组织的“战斗力”。但是这样的组织结构不支持对领导的质疑，将一切内部管理缺陷掩盖了起来。为了保持不质疑、只执行的状态，“最高军事首长”必须不断寻找新的“战场”，用巨大的业绩压力迫使员工付出尽可能多的时间和精力，其表现形式就是无休止的会议和加班。这样，员工的注意力完全被导向了组织的外部，他们不得不想方设法完成“军事首长”下达的任务。在短时间内，没有人能够有这个时间和精力去怀疑这样的组织结构是否合理。

巨人集团失败之后，它实行的军事化管理成为社会各界诟病的对象。很多人认为，史玉柱实行的军事化管理，是巨人集团失败的一个重要原因。

不过，值得深思的是，即使史玉柱在总结了巨人失败的教训复出之后，也仍迷恋军事化管理。在接受媒体采访时，他表示“毛泽东的一些军事思想还是科学的。比如集中优势兵力歼灭敌人等，以及瓦窑堡的十大军事原则，不只是军事上适用，经济上也适用”。

在评判某种制度的时候，我们不应以结果论英雄，而要全面考察它的优点和缺陷，扬长避短，才能使它在以后发挥更大的作用。





快刀斩乱麻的执行力


好的决策是企业成功的前提，但是如何执行也是关键因素。企业的管理者和执行者只有实现良好的双向互动，才能有效地实施企业的计划，顺利地完成任务。执行力应该是企业战略实施的决定因素，但是却很容易被企业忽略。

史玉柱为脑白金和《征途》提出的企业理念是：说到做到，严己宽人，只认功劳，不认苦劳。这十六个字也可以理解成为企业执行力不可或缺的元素。

具有保障性的执行力，对于一个商业模式稳定、管理到位的企业来说，比创新和超越更为重要。从这个层面讲，史玉柱是个典型的实用主义者。曾有人问他，在现在的管理中，什么最重要？史玉柱毫不犹豫地回答：“说到做到。”

“说到做到”是史玉柱坚决贯彻执行力的管理要诀，在成立上海健特公司的过程中，他就曾使用过。那时候，他允许分公司少报计划销售额度，但绝不允许谁报多了却没有完成。起初，有好几个分公司领导因此一个月被罚了十几万，后来“说到做到”在公司内部基本实现，公司内部的信用危机消除了。

脑白金和《征途》两个团队的执行力相信会给许多人留下深刻的印象。尤其是前者，遍布全国的2000多个办事处网络，上万个销售终端，动作划一，令行禁止。整个系统运行多年却依旧保持高效，且基本不出故障，的确让人惊奇。

即便是大年三十，在脑白金所有的终端那里，都还能看到脑白金促销员的身影，支撑他们依然在岗的是制度的力量。这是年度销售最集中的时候，销售人员必须重视。他们已经习惯了过年时全员上岗的工作状态，并且他们也切身感受到这种工作状态对自己的好处。

“只认功劳，不认苦劳”是史玉柱团队强大执行力的来源。他让每一个员工都明白，评价做事的成果，最终凭的是功劳而不是苦劳。公司只有一个考核标准，那就是量化的结果。正是以结果论英雄，他才铸就了一个强有力的队伍。

严格的监管制度是必需的。为了落实“说到做到，严己宽人”这一理念，创造高效的执行力，史玉柱最初是通过一种严格的制度促使员工落实的。他成立了专门的督察部，秉着“以客观所见为依据，大公无私，宁可错判，绝不放过”的原则，制定了一套严密的制度，组织专门的人员予以落实。《征途》和脑白金团队的执行力可以从两个典型的例子中看出：一是《征途》无处不在的海报，二是无处不在的脑白金终端。

贴海报可以体现一个企业的综合管理能力，在竞争激烈的大城市，一般的网游公司能将海报贴上去就已经不错了，能在那存在一天已经很好了。但对《征途》的员工来说，贴海报之前他们就清楚地知道，这个海报所贴位置以及存在的时间都会有专人检查，所以根本不会有偷工减料的想法。由此，员工执行的细致程度和责任意识也就可想而知了。

与《征途》严密的监察体系相比，一些外资网游公司却把这种中国特色的终端争夺战简单化处理了。其相关人员基本上就是贴完海报，照张照片，然后回去拿钱，不管这海报5分钟之后就被覆盖还是被遗弃在路边，其效果同样可想而知。

在很多企业，员工都有一本企业的读本。这个读本能让员工明白自己的职责，了解企业的产品和企业文化。在史玉柱的管理小册子中，终端管理手册、周边市场管理手册、办事处管理手册、经销商管理手册等，都只有几页纸的样子，言简意赅，通俗易懂，却说一不二。

小到脑白金贴在商场玻璃门上“推”“拉”广告的高度，大到经销商回款晚一天其信用评级下降一颗星，这些在脑白金和《征途》的行动执行手册中都有详细规定。这些事无巨细的手册，几乎成为了员工们的“红宝书”。

通过对史玉柱团队执行力的了解，或许我们可以从中窥探到他成功的一些秘诀。我们也因此更加相信，任何成就的背后都是真刀实枪的打拼。





三大战役舞刀跃马


在战争年代，年轻人成长得非常快，可是到了和平时期，成长期就要长一些。这是因为战争对于有志向的年轻人来说，是一种压力、一种磨难，也是一笔财富。

史玉柱能够将毛泽东的军事理论成功运用到自己的商业实战中，自然也曾考虑到了战争对年轻人的锻炼价值。他希望通过新的扩张调动员工士气，激发企业的创业激情，以旺盛的人气弥补管理机制的缺陷。巨人集团历史上的“三大战役”就是一次著名的尝试。

1995年2月10日，也就是巨人集团员工在春节后上班的第一天，史玉柱宣布：集团将从1995年起开始实施百亿计划，要在1997年实现百亿产值。而据估计，1995年初巨人集团的资产不超过5亿元。

为达到这一目的，史玉柱发动了“三大战役”，包括电脑、保健品、药品三个领域。他亲自挂帅，在极力模拟的战争环境中进行这场促销战。首先成立了三大战役总指挥部，下设华东、华北、华中、华南、东北、西南、西北和海外8个方面军。30多家独立分公司全部改编为军或师，各级总经理都改称“方面军司令员”、“军长”或“师长”。

1995年4月，巨人集团开始做人力储备，进行了规模空前的招聘。在半年的时间里，巨人集团员工从1000人迅速增加到5000人。同时，还增设了青岛、海南、甘肃、新疆等分公司。

史玉柱下达“总攻令”那天，巨人产品广告以整版篇幅同时铺满全国各大报纸。“三大战役”从此全面打响。大规模的闪电战术创造了奇迹：30个产品上市后的15天内，订货量就突破了3亿元。

但是，大规模运动在带来巨大激情的同时，也造成了大的漏洞。巨人集团原有的干部队伍已经出现动力不足、纪律松弛的现象，急剧的外延式扩张不但没有激发原有系统的活力，反而因无法形成新的机制而使管理上困难重重。由于新的骨干队伍难以补充，巨人集团的管理出现失控的局面。

在1995年7月11日的全体干部会议上，史玉柱不得不宣布，巨人必须进行包括思想整顿、干部整顿和管理整顿在内的二次创业整顿。整顿的核心是干部整顿，凡是过去3个月内没有完成任务的干部，原则上一律调下来，进行大换血。此次干部大调整的结果是，87人被重新任命，其中49人晋升，11人被免职、降职。晋升者中，有32人来自普通员工，甚至包括一些加盟巨人不到两个月的新人。调整力度非常大，但没有达到预期的效果。

后来为了挽救败局，史玉柱又发动了“秋季攻势”，结果同样不容乐观。

在1996年元旦召开的营销会议上，史玉柱自己也不得不承认，“三大战役”和“秋季攻势”并没有完成预期目标。他把原因归结为干部队伍存在缺陷，而且意识到了集团综合协调系统存在的问题。但史玉柱激情仍在，他以红军长征为喻，指出巨人正处于长征后期，能坚持到最后的人将成为集团未来的核心。

1996年初，史玉柱准备发动“巨不肥会战”，把营销战略从全面进攻转向重点战役。春节刚过，“会战总指挥部”就建立起来，史玉柱亲自出任“总指挥”，管辖三大“野战军”，每支“野战军”由七八个“兵团”（各省总公司）组成，每个“兵团”下设几支“纵队”（子公司）。各部门精干人员被挑选出来，组成冲锋队。

结果事与愿违，不少管理人员非但没把“巨不肥会战”看成起死回生的机会，反而把它当做最后的晚餐，一时间出现大量侵吞、私分巨人财产的现