缔造中国富豪:盛大成功之谜-第16章

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　危机管理的失败
危机管理是指组织对所有危机发生因素的预测、分析、化解、防范等等而采取的行动。包括组织面临的政治的、经济的、法律的、技术的、自然的、人为的、管理的、文化的、环境的和不可确定的等所有相关的因素的管理。——史蒂文·芬克（Steven　Fink）
按照相关的危机研究，通常把危机分为天灾和人祸两大类。自然危机具有不可抗拒性，如地震、洪水、台风等，对人类的威胁具有普遍性，因而人们对这类危机的认识、研究相对较早；而且也很深入，并形成了由政府牵头的管理机制，能通过全球性预警、救治系统提前预警和积极救治，把这类危机造成的损失降到最低点。相对而言，人为危机更具偶然性，没有人能够确切知道什么时间什么地点会发生什么样的危机，相应的预警、救治措施也就缺乏应有的力度和系统性。因而人性的因素在这类危机中的作用也就显得格外突出，个人自身的素质往往成了危机突袭时应急反应的决定因素。反过来，危机也成为人性的检测与重塑的最佳机会。
一个优秀的企业越是在危机的时刻，越能显示出它的综合实力和整体素质。一个成熟的、健康的企业与其他企业的区别也正在于此。这是人们的共识。如果把这句话套用在掌领这些企业经营管理者身上，同样贴切，而且更能切中要害，深入到人性的层面。
在三株和南德的事例上我们都可以看到危机管理失败的影子。三株因为湖南一农民服用三株死亡，而被告上了法院，之后被媒体广泛报道，进而使三株陷入了最严重的危机，以此为起点导致三株的失败。秦池在中得标王之后，出现其白酒勾兑的报道，但秦池并没有很好的引导和利用，最后导致全线溃败。而爱多在成为标王之后，内部出现了股东纠纷，传媒大肆渲染，事态不断扩大，银行信心动摇，贷款停止，资金周转困难，公司发生信用危机。短短的一个多月时间，胡志标遭遇了债主上门、法院封楼、员工离弃、　股东反目一系列事件。
因此，如何处理企业危机，也是国内企业面临的一个新课程。
第四章：盛大的未来之痛（1）
陈天桥31周岁之后的两天，即2004年5月16日，盛大上市纳斯达克，这对于盛大的发展是不言而喻的。但对陈天桥而言，他终于可以放下生死，松一口气了，因为上市对他来说简单的意义就是从制度上保证盛大不会轻易的死掉。
盛大的未来可以预期，但必须得警醒一些潜伏的危机，只有能不断的化解这些发展中的问题，盛大才可能顺利的前行。
一、企业人才的流失
做为中国游戏产业的领头羊，盛大创造了很多发展中的传奇。在这个过程中，盛大也培养了一批人才。对于其他游戏产业的运营商，也就是盛大的竞争对手来说，特别是新进入游戏产业的厂商而言，到最好的游戏公司挖人，挖最成熟、最有经验的人，无疑是企业发展的快捷途径。与盛大一起经历风雨一起成长一起得到锻炼的人，无疑是其他企业最想得到的。
盛大现在的企业员工流失并不严重，2003年的数据是不到10％，这中间还包括一些不适应盛大而被淘汰的新员工，但这中间辞职离岗的骨干成员却不在少数，其中包括最初开发盛大电子商务系统的老员工。我在盛大采访时，有些人也承认，挖他们的人越来越多，给出的条件丰厚、诱惑很大。盛大的一位新员工就说，他不担心在盛大的发展，因为空间很大，每个月都会有一些中层骨干辞职，所以机会很多。这一方面说明盛大的新员工发展的机会多，另一方面也说明骨干队伍正在不断的流失。
盛大的物质激励不错，工资与其他游戏公司相比，应该算是很高的。同时对于一些老员工、管理团队通过持有股权、期权等方式留人。在企业文化上，公司建立起一套很好的沟通管理机制。但如何提高员工的向心力、认同感是盛大所面临的问题。盛大现在还没有碰到像伊利的副总牛根生出走而创建蒙牛乳业的故事，更没有碰到华为的李一男组建港湾网络直接与华为竞争的经历，但这是盛大迟早需要面对的问题。像蒙牛、港湾网络组建时的核心团队基本上出自于原公司，市场也是利用原来公司工作时打下的基础。如何规范和合理引导员工的创业与价值取向，这是盛大深层次的问题。
二、企业文化需要加固与深化
盛大的企业文化是沟通、创新、乐趣。应该承认，在2004年之前，盛大的企业文化在其发展壮大的过程中发挥了相当大的作用。增强战斗力、强调奉献精神等措施为盛大创造了辉煌。但从2003年开始，盛大由原来的200多人发展到现在的1400余人，这就给企业文化的贯彻与执行提出了严峻考验。
盛大在2003年开始提出防范沙丘化的口号，核心任务就是在员工中加强企业文化建设。陈天桥曾经说过，盛大最开始是个茅草屋，所以必须有支柱，后来成为砖瓦房，这时候必须就要有大梁，等到成为现在的大楼之后，就必须要有承重墙，这个承重墙就是盛大的管理、企业文化、精神理念等因素的集合。所以盛大在2003年下半年开始在所有员工中开展强化承重墙任务，而从2004年则开始加强防范沙丘化的任务。这一切，说明盛大员工在企业的认同感、价值归宿、奉献精神、工作效率等方面都需提高。
观察所有成功企业的企业文化建设，可以看出，都不是短时间内就能形成并被所有员工认同并指导工作的。盛大发展到现在还不足5年，幻想在这么短的时间，在扩张如此快的过程中建立一个深化到每一个员工思想里的企业文化是不现实的，所以如何更好的建设自身的企业文化，如何固化盛大的价值观与精神导向是盛大所面临的第二个问题。
三、如何更好地树立盛大的外界形象
《三联生活周刊》曾经引述盛大副总裁朱威廉对盛大外界形象的看法，他说，“对外界的抨击，对于那些不利于我们塑造形象的言论，我们没有做积极、及时、正确的澄清。一方面出于‘反正我们是清白的、反正我们是高尚的’的想法，另一方面由于2003年盛大把全部精力投入了研发，无暇顾及对外的沟通，导致去年的公关过于保守，让许多不明真相的人形成误解，盛大也被妖魔化成了一个不守信用、不负责任的公司。”
这其实正是盛大所面临的又一个问题。盛大虽然也做了一些树立公司形象的工作，但效果并不显著。特别是从2002年10月份开始，以私服事件为开端，中间又穿插着与韩国人的法律纠纷，在这长达到一年半的时间内，各种利益群体都在此中博弈，各种传言此起彼伏，对盛大的批评也越来越多，这中间有一些是中立、独立、善意的批评，但也有一些是在利益的驱动下的博弈，例如重庆某报纸就从盛大私服事件开始，连续发出3篇文章来批评盛大。这就导致了一段时间内盛大的社会形象差，社会评价不高。虽然盛大拿出巨额资金捐助了很多的社会公益事业，但都没有得到很好的宣传。所以如何更好地树立盛大的社会形象，如何提高与盛大业绩对应的社会评价是盛大的当务之急。
陈天桥在评价当时某些媒体对盛大的诋毁和批评时说：“当时的策略就是不理会别人，埋头苦干，做好自己的事情。”但现在的局势和环境已经变了，如何告诉公众盛大是一个负责任的公司，如何向社会展示盛大所做出的贡献，已经变成了他的另一个任务。
第四章：盛大的未来之痛（2）
四、盛大的管理之痛
盛大从2001年的40多人的公司，发展到现在的1400多人，一方面说明盛大的快速发展，但另一方面也对盛大的管理体系提出了更高的要求。
盛大在2002年之前，实质是一个大的项目部，公司所有的员工都服务于这个项目。这时的管理比较简单，但发展到今天，盛大的人员增多，部门增多，如何融合协调沟通是一个大问题。2003年下半年，盛大为了解决管理问题开展承重墙与防范沙丘化建设，但如何能很好地贯彻执行下去却是一个很大的问题。
盛大现在的总裁是微软的唐骏，他虽然具有很强的管理、整合、开拓能力，但如何与陈天桥配合，如何与盛大现有的管理团队融合是一个很有意思的问题。我在盛大采访期间，接触很多盛大员工，但基本上很少有人谈及唐骏。对于盛大的很多老员工来说，盛大就是陈天桥的盛大，而不是别人的盛大。
在这种背景下，如何建立一套科学的决策体系，建设好一个强力的执行团队，完善现有的管理体系，是一个相当艰巨的任务。失败的三株就是一个很好的例子，在其高峰时间，人员达到15万人，但后续科学化的管理却没有建立，最后才导致三株失败。
五、盛大如何摆脱老大心理
盛大最开始进入游戏行业，是抱着学习的态度进入的，但发展到今天，盛大已经成为中国游戏产业的领军人物，是不折不扣的老大。几年间，虽然经历一些风险和磨难，但盛大还是相当顺利地完成了财富的增长与企业的壮大。
在这种情况下，盛大一些员工不可避免的出现骄傲懈怠心理，不重视竞争对手。在翻读盛大的资料中我发现，盛大一些员工的自我总结，包括一些部门的总结，都提到了一些老大心理，如在盛大最引为自豪的服务体系上，盛大在2003年末就被一些用户批评。在有些网站上，有些玩家拿盛大的客户服务与其他公司相比，得出的结论就是盛大在得到发展之后，老大问题作崇，失去竞争意识。这样的观点虽然过于片面，但也暴露出盛大在取得成绩后的一些问题。
六、如何保持稳定的收入增长
盛大2001年销售收入为1。6亿，2002年收入增加到6。1亿，增长将近四倍，但到2003年却增长放缓为6。8人民币收入，可以看到，随着市场竞争日益激烈，盛大的收入也从最初的快速增长进入稳步保持增长阶段。国内市场现有140多款网络游戏在运行，但客户的增长却很慢，基本上现在已达到一个稳定增长点。所以盛大如何让自己篮子里的鸡蛋不断地保持增长是一个问题。
目前，盛大同时在运营着十多款网络游戏，但只有《传奇》、《传奇世界》与《泡泡糖》在市场占有领先地位，如何使其他游戏更好的占领市场，这是盛大需要解决的问题。
七、多元化扩张的诱惑
关于企业多元化经营的动机，有一种说法是分散风险，通俗的讲就是“不要把所有的鸡蛋都放在一个篮子里”。这虽有一定道理，但过于原则化。太阳神、爱多、巨人都是为了防范风险而进入自己不熟悉的领域里，太阳神在1993年一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店在内的20个项目，巨人更是横跨保健、地产等多个产业。今天看来，他们的失败与这种盲目扩张有很大的关系。
美国作家马克·吐温说“把所有的鸡蛋放在一个篮子里，然后看好这个篮子。”借用到企业经营上就是：选择一个有前景的行业，集中资源去发展，即专业化经营。盛大的诱惑也在于不可能把所有的鸡蛋都放在网络游戏这一个篮子里，但如果去寻找另外的篮子却是需要盛大精心的选择。盛大现在的布局是做互动娱乐产业，要做中国的迪斯尼，这是包括网络游戏的大产业，但如何选择具体的切入点，却是一个现实问题。盛大现在成立新产品中心开发网络游戏的相关产品、出版书籍等，2004年6月又新成立娱乐事业中心，并选择具有资深背景与经验的行政总监费湘舸出任，可以看作是盛大全面向大娱乐概念进军的一个号角。目标确立了，如何实现？怎么落实？选择什么样的项目？这将是盛大需要思考的问题。
八、家族企业的指责和未来所要面对的权利体系
在盛大现有的股权结构中，陈天桥家族占据65％左右，这是一个相当高的比例。著名IT分析家、和讯网CEO谢文先生在2004年7月分析网易的股权问题时提出，丁磊现在最需要做的就是将自己在公司内的股权下降到50％以下。现阶段盛大的业绩很好，利润率高，很受美国的投资者追捧，所以虽然也有人提出陈氏家族的股权过高，但没有引起足够的重视。如果在一段时间内由于盛大业务转型或市场竞争激烈，致使公司业绩下滑，这一问题就会引起投资者的重新注意，并可能成为盛大需要面临的重要问题。
在这种股权结构中，陈天桥具有绝对的话语权，权利体系其实还是集中在他一个人身上，如何保障其决策的科学性、合理性，如何制约其决策的失误，也是盛大未来发展的症结所在。
九、如何抵抗游戏产业的高风险值
游戏产业的风险系数很高，特别是在中国。陈天桥自己就说过，这是一个如履薄冰的行业。他说：“这个行业风险太大，大家不是拼谁长得快、长得大，而是拼谁不死，活下去就是胜利。这是典型的高发展速度、高风险行业的特征。这个行业未来很好，但是现在很难做。”　可以看到，政策风险与社会是主要风险，但日益激烈的竞争风险，随时可能引发的突发性风险都构成了网络游戏的高风险附加值。
第四章：盛大的未来之痛（3）
在现有的法律框架里，网络游戏的很多立法都不及时，例如虚拟财产的保护，财产交易、身份认定等等都存在很大的制约。在这个背景下，怎么处理好游戏产业的风险是一个考验智慧与经验的事。盛大经过四年的发展已经积累了相当丰富的经验，并建立了一整套危机处理程序，但游戏产业的政策风险与社会风险变数更大，也许一股舆论就会对此产业造成毁灭性的打击，所以如何很好地研究和规避风险，也是盛大在发展中需要持久研究与防范的问题。
十、陈天桥如何走出中国人固有的“王者”情结与权力中心
中国是一个集权化的国家，从秦始皇登基开始，一直到清朝最后的溥仪皇帝被推翻，历史都是一样的，惟一的区别就是权力在谁手里掌握着。民国虽然建立，但权力之大如袁世凯者也非得搞个皇帝头衔戴一戴。所以对于中国人来说，家国梦是一种责任，但也会成为桎梏，因为我们常常在取得权力之后就把家当国