劳心者定律-第10章
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为什么会产生路径依赖呢？因为背后都有对利益和所能付出的成本的考虑。对组织而言，一种制度形成后，会形成某个既得利益集团，他们对现在的制度有强烈的要求，只有巩固和强化现有制度才能保障他们继续获得利益，哪怕新制度对全局更有效率。对个人而言，一旦人们做出选择以后会不断地投入
精力、金钱及各种物资，如果哪天发现自己选择的道路不合适也不会轻易改变，因为这样会使得自己在前期的巨大投入变得一文不值，这在经济学上叫“沉没成本”。沉没成本是路径依赖的主要原因。比如现在的135相机规格其实还是爱迪生时代制定的。他嫌70毫米胶片电影机不好用，于是便把胶片取下，剪掉一半，再打上两排齿孔成了35毫米电影胶片，才有了专用电影胶片的小型相机，画幅24×36毫米。以后多次有人试图改进，从“半幅”（24×18毫米）到APS（24×32毫米），都半途而废，因为全世界135相机保有量实在太大了，人们不可能为了节省4毫米胶片而报废自己上万元的相机。直到不用胶卷的数码相机问世，APS规格才成为CCD的标准画幅，135相机开始被淘汰。
路径依赖原理给我们一个重要的启示：甩掉过去的包袱（不管是成功的还是失败的），重要的是未来，不要为打翻的牛奶而哭泣。（陈哲）
人的成功，只有百分之五靠专业技能，百分之九十五却要靠人际关系。 ——戴尔？卡耐基
卡诺莎觐见
1075年，教皇格里高利七世（Gregory VII）趁德意志神圣罗马帝国国内局势未稳之际，命令亨利四世放弃任命境内各教会主教的权力，宣布教皇的地位高于一切世俗政权，甚至可以罢免皇帝。对此，亨利四世以召集德意志主教会议，宣布废黜教皇相对抗。于是格里高利七世发布敕令，废黜亨利四世，革除其教籍，解除臣民对他的效忠誓约。在种种内忧外患的严峻形势下，亨利四世再也无法顾及自己高贵的皇帝身份，演出了一场德国版的“负荆请罪”。
1077年1月，年仅26岁的亨利四世带着他的妻子和孩子站在满地白雪的卡诺莎城堡的院子里。根据惯例，年轻的德皇赤足披毡站在寒冷的雪地里苦苦恳请教皇接见，并原谅他这个认了罪的人。而格里高利七世这位出身低微的手工匠人的儿子，硬是让高贵的德皇在室外整整等了三天，直到使其受尽了精神上的侮辱后才出来恩赐给这位忏悔者一个赦罪的吻。这就是史称“卡诺莎觐见”。
从表面上看，教皇格里高利七世是这场斗争的胜利者，而真正的胜利者却是亨利四世。这次觐见不仅使反对他的诸侯们失去了另立皇帝的借口，也获得了人民的广泛同情。最终，亨利四世驱逐了教皇，教皇在孤独中客死意大利，而亨利四世以一种大丈夫能屈能伸的实用主义气度笑到了最后。
“人非圣贤，孰能无过”？在危机事件发生后，一个组织如果有诚意，那么，对或错就变得不再重要，重要的是公众感受到你的诚意，利益相关者恢复对你的信任。克林顿在“拉链门事件”之初，采取“提上裤子就不认账”的态度，美国公众和独立检察官斯塔尔非揪住他不放；克林顿一看形势不对，立刻改为“博同情”战术，在电视上一把鼻涕一把泪地向美国人民道歉，公众情绪迅速转为同情。舆论总是保护弱者，而且事实上，人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是当事人对事情的态度。从心理学的角度讲，人们的感觉胜于事实。
日本雪印乳业公司是业界声誉卓著、信用可靠的一家公司。2000年6月27日，它生产的低脂牛奶发生饮用者食物中毒现象。时隔两天之后，雪印才公开承认有此事实，事情过了快一个月，雪印才在报纸以整版广告的形式向公众致歉，并且由于发生问题的原因说明颠三倒四，公众认为缺乏诚意。日本雪印由于危机处理不够迅速，产品回收与信息公开太慢，应对措施不力，停工两周造成的直接损失就有110亿日元，而间接损失是雪印品牌受损程度严重，据专家之说，要恢复原有信誉需十年之久。
雀巢公司也是一个很有竞争力的企业，除了咖啡之外，它的乳制品在世界上也有很高的市场占有率。1977年，一场著名的“抵制雀巢产品”运动在美国突然爆发，美国奶制品行动联合会的会员到处劝说美国公民不要购买“雀巢”产品。起因是人们相信雀巢公司为了公司的利润，有意忽视人造乳品在营养方面的缺陷并误导消费者。雀巢公司没有正确对待社会活动家的批评建议，甚至对一些教会领袖提出的严肃的道德问题也采取冷漠的态度。这场抵制运动让雀巢婴儿奶粉危机延续了十多年。在被抵制的十几年时间里，雀巢美国公司一直在承受着巨额的经济损失。
“态度决定一切”，面对危机，事实虽然重要，但正确的态度能帮助你获得社会公众和舆论的广泛理解甚至同情。应对得法、临危不乱，也许能够变坏事为好事。（蒋丽梅）
如果自家的窗户是玻璃的，就不要向邻居家的窗户扔石头。——富兰克林
七年之痒
“七年之痒”（The Seven Years Itch）是个舶来词，来自玛丽莲？梦露主演的美国影片《七年之痒》，说的是纽约某杂志社编辑结婚七年后感情终于出轨的故事。它的意思是说许多事情发展到一定时候就会不以人的意志为转移而出问题。一般“七年之痒”多用于形容婚姻。青年男女从充满浪漫的恋爱进入到了实实在在的婚姻，但随着新鲜感的丧失，在平淡的朝夕相处中，彼此太过熟悉，恋爱时掩饰的缺点或双方在理念上的不同此时都已经充分地暴露了出来。于是，情感的“疲惫”或厌倦使婚姻进入了“瓶颈”，如果无法选择有效的方法通过这一“瓶颈”，感情就会出轨，婚姻就会破裂。
受台湾速配节目《非常男女》收视火爆的影响，内地一度也风风火火地模仿了起来，不少电视台也纷纷办起了同类节目。辽宁卫视《一见倾心》、陕西卫视《好男好女》、山东齐鲁台《今日有约》、北京卫视《今晚我们相识》、河南卫视《谁让我心动》、四川卫视《特别心动》……其中以湖南卫视的《玫瑰之约》最为抢眼，节目收视率上升飞快，很快就与《快乐大本营》和《晚间新闻》一起，成为湖南卫视的三大名牌。其栏目冠名权，1998年还只是每年100万元，1999年就飙升至390万元。顶峰时期，广告收益一年就有2000万元到2500万元之多。有那么一两年，在周末黄金时段打开电视，随便拧开一个频道，基本上都是同类节目的影子。
但是随着类似节目的日益增多，没有了最初惊叹“炫”、“酷”的审美新鲜感，一些观众甚至忘记了电视的娱乐真相，开始推敲起了此类节目的真实性，并且疑问的声音也越来越大。人们开始质疑起参加节目的嘉宾的职业、身份或者是婚姻状况的真假度以及参加节目的真实目的。当电视上的爱情谈到了第七年，制作人累了，观众厌了，观众的收视疲劳和栏目组的制作疲劳最终为此类节目下了悲观的判决书——电视速配最终难逃“七年之痒”。
在职场上，越来越多的人也开始遭遇起“七年之痒”，大多数白领的职业生涯呈现出如下轨迹：前2～4年在基层职位，第5～6年任经理，第7～9年任高级经理总监，第10～12年任副总经理，第13～20年任总经理。据可锐职业顾问调查显示：迈入职场第7年是由中层迈向高层的关节点，这时是职业人最有可能出现事业“瓶颈”的时刻之一。在这一阶段的白领，已经建立自己的队伍，有上佳的业绩表现，能够维护企业的长期客户。具有一定的管理技能和上佳的沟通能力，特别是掌握着行业动态，对新知识有一定了解。他们个人事业有了一定程度的奠定，但却产生对自己的职业生涯发展感到无所适从的情绪。
1997年初，31岁的大卫打算加盟Amazon。，当时Amazon刚刚成立。他的上司满脸惊讶：“你要离开微软，去卖杂货？”比尔？盖茨也警告他：“你这样的年轻主管，离开微软将是一生中最愚蠢的决定。”但大卫认为Amazon有更多的挑战和机会，这个理由让具有强烈荣誉感的微软人觉得不可理喻。但事实证明，大卫确实在Amazon找到了他梦寐以求的东西。2002年，他是美国区零售经营的总管，身价已达1亿美元。对大卫来说，微软再也没有刺激人心的地方，遭遇“七年之痒”，离开微软就像破茧而出。
“七年之痒”虽然难熬，却也是成就职业生涯成功的一个关键。正确的能力定位，理性的目标规划和勇于面对挑战的年轻的心灵，总能将“七年之痒”转变成“七年之扬”。（蒋丽梅）
与人沟通，最重要的是听出那没有说出的话。——德鲁克
酒与污水定律
把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒进一桶酒里，得到的还是一桶污水。在这里，污水和酒的比例并不能决定这桶东西的性质，真正起决定作用的就是那一勺污水，只要有它，再多的酒都成了污水。这一原理来自生活经验，和中国谚语“一粒老鼠屎坏一锅汤”同道理。
几乎在任何组织里都有几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最要命的是，他们就像箱子里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把里面其他苹果也弄烂。“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快把一个高效的部门搞成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。
破坏者力量非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心烧制的瓷器，一头驴子一秒钟就能踢坏。如果一个组织里有这么一头驴子，即使有再多能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉；如果你无力这样做，就应该把它拴起来或是戴上笼头。
组织里破坏力最大的并不是公然唱反调的“刺头”，而是两面三刀的小人。小人的能量极大，并不亚于领导者。一个很好的组织，有一两个小人随便一搅，或到上级部门告状，或在下面煽风点火，轻者能使功变为过，使好人灰溜溜变得心灰意冷，使一个好企业变成差企业，重者能把一个好端端的人或企业彻底毁掉。好人怕惹事，而软弱又助长邪恶，这些都有形无形有意无意地纵容破坏者。不仅一般员工怕惹事，管理者也怕惹事。出了事，有些管理者不先怀疑告状的，不先责怪闹事的，还先责怪受害者：你惹他干什么？无风不起浪，一个巴掌拍不响。中国有句古话说“宁得罪君子，不得罪小人”，先告状就先沾光，所以常常是恶人先告状。久而久之，小人得势，歪风当道，好人躲，能人走，组织就这样衰败了。而小人捣乱的真正高明之处就是在于这样一个渐变的过程中，谁都有义务、谁也都没有不可推卸的责任对此负责。
任何组织和个人对于有巨大破坏力的东西都应该毫不犹豫地摒弃，哪怕它再微小、看上去再美丽。（陈哲）
不论是往一桶酒里倒一勺污水还是一桶污水，结果都一样。
华盛顿合作定律
如果你认真观察过螃蟹就会发现，篓子里面放上一群螃蟹，就不必盖上盖子，螃蟹是爬不出来的。因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会把它拉下来，最后没有一只能爬出去的。这个小例子说明的是“华盛顿合作定律”，即：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。中国版的说法就叫“三个和尚没水吃”。
为什么在合作中会出现这种情况呢？因为人与人的合作并不是简单的数量相加，而会受到很多因素的干扰，关系非常复杂和微妙。比如，两个人之间只存在一种关系，三个人就会存在三种关系，四个人就会存在六种关系，关系种类是以几何级数增长的。10个人的合力可能大于10也可能小于1，因为人的合作不是静止的，它像方向各异的能量，互相推动时事半功倍，相互抵触时则一事无成。
1964年3月，在纽约市克尤公园发生了一起震惊全美的谋杀案。凌晨3点，一位年轻的酒吧女经理受到凶手追杀，在长达半个小时的作案过程中，受害者不停地呼救奔跑，有38户居民听到或看到了，但仅仅是听到了和看到了，没有一个人出来阻止，甚至连一个举手之劳的报警电话也没人打。这件事并非简单地可归纳为人性的异化和冷漠，而是有深刻的心理学背景。当出现紧急情况时，正是因为有其他目击者在场，才使得每一位旁观者都无动于衷，而更多的是在看其他观察者的反应！这是一种制度性的缺陷，也就是说这样的事情会在不同地点不同时间重复发生，多么可怕的华盛顿合作定律！
任何一个团体都免不了存在勾心斗角的现象，即“办公室政治”。甲今天说了几句不该说的话让乙很没面子，下次乙找个机会打甲的小报告，却被甲的朋友丙听见了，丙在工作中就故意使绊子，这样又无意中损害了丁的利益——这个打结的线团会越缠越大。“办公室政治”是引起内耗的主要原因，也是华盛顿合作定律的最直接表现。
如何克服这一定律带来的不利影响呢？有两个方法会有所帮助。一是设定目标明确分工，详细的职务设计能够使大家轻易看出谁在敷衍，谁在推诿。二是卸掉包袱轻装上阵，如果每个人都在不断地积累怨恨、愤怒，就会形成今后交往的障碍，消磨斗志、影响效率，而如果你宽容大度一些，你的态度就会影响到别人，从而形成良好的办公室气氛。
华盛顿合作定律揭示了合作中的冲突、无效，但我们同样可以看到当众人齐心协力完成某件事情的时候，每一个参与者都会感到自豪，找到了合作的乐趣甚至长期的伙伴。（陈哲）
一个能工巧匠花费时日精心做出的瓷器，一头驴子一秒钟就能把它毁掉
搭便车理论
搭便车理论首先由美国经济学家曼柯？奥尔逊于1965年发表的《集体行动的逻辑：�
