什么是管理-第3章

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我们对彼德·德鲁克深怀感激。本书也是将管理作为一门完整的学科，通过古往今来一些组织机构的成功或者失败经历，从源头上探讨管理学的核心概念。我们的目的就是透过森林看树木，简明却不过分简单化地表达一些复杂思想。我们将会介绍管理思想是如何演变的，也要介绍一些伟大思想的相互关联。我们不准备将这些概念当做技术工具，因为已经有好多书那样做了。我们准备将这些概念当做解决主宰管理者世界的问题的途径。而且，这些问题都已经成为人人需要面对的问题。


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*价值创造———由外向里的视角
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价格就是你付出了多少，价值就是你得到了多少。


什么是价值



时代审计网络公司是一家简单而颇具代表性的新经济企业。迈克尔·哈里斯直到２０００年才开始创办了这家公司，但是，公司的源头可以追溯到２０世纪８０年代，当时他还是一个软件开发者。哈里斯遇到了麻烦，虽然他使用的送货公司承诺准时送货，否则退款，公司的客户还是经常抱怨他未能及时送货。他不断听到愤怒的客户因为迟迟收不到订购的货物而发出的抱怨，然而，那些送货公司却从未提及迟送货物的事情。
由于这次的麻烦，哈里斯开发了一种跟踪软件，它可以随时提醒送货员是否已经晚于事先约定的时间送货。这个软件成为时代审计网络公司的基础。公司是这样运作的：公司客户每月为使用哈里斯的软件付费９．９５美元。当送货员给客户送货晚点时，软件会提醒公司。有了这个信息，他们公司可以要求送货公司做出赔付，每件一般１０～２０美元。２０００年春天，当这项服务开始的时候，这个软件就被著名的速递公司联邦快递和UPS（联邦包裹运输公司）采用，也被一些打算增加其他送货服务的公司所采用。
时代审计网络公司为自己的客户创造了什么价值呢？这部分决定于客户运送的货物的数量。根据公司的创立者之一罗伯特·摩尔斯对这个产业的估计，每天在联邦快递公司和UPS公司递送的１６００万件货物中，大约有５％存在时间延误问题。也就是说，大概有８０万件货物存在时间延误问题。因为送货费用平均每件约为１２美元，也就是说每天大约有１０００万美元的潜在赔付。假如一个公司每月送出的货物有１００件，每年大约就会有１０００美元的赔付。因此，如果这个软件系统真的很好使用，而且又不会增加客户的其他任何负担（这是两个非常重要的前提条件），客户的价值就非常容易得到保护。让我们想像一下，客户以大约每年１２０美元的代价，由此可以得到实实在在的１０００美元。那也就是说，对于客户来说，这种服务每年将会带来８８０美元的价值。
在工业市场中，或者在所谓的B２B商业模式中，衡量一件商品或者服务的经济价值常常相当简单。为客户创造的价值，往往就是以为客户节约的时间、劳动或者原料的多少为依据，后者可以很快换算成为与之相当的现金。正如很多B２B企业一样，时代审计网络公司直接将自己的销售建立在自己服务所产生的价值之上。他们可以为客户提供在线统计，便于客户清楚掌握自己节约下来的现金。
但是，这种服务也可以以另外一种方式产生价值。让我们回顾一下迈克尔·哈里斯当初开发这个软件的动机。如果你知道送给客户的一个包裹迟到了，至少你可以为此做些什么。因此，对于一些客户来说，在建立良好客户关系方面，时代审计网络公司或许创造了更多价值。在实际工作中很难做到这一点，但是，那并不意味着这种思路就缺乏现实意义。
在占据美国经济三分之二的消费企业中，常常很难量化产品、服务与其所创造的价值之间的差距。化妆品公司经理查尔斯·雷夫森曾经自我解嘲说，化妆品行业本身销售的就是“瓶装的希望”。对于客户来说，价值常常就包含在一些无形的东西上面，比如产品外观或者给人的感觉（例如色彩独特的苹果电脑，或者阿玛尼设计的产品），可以满足人们的怀旧情结，也可以满足人们的身份或者声望方面的追求。当人们被问到，假如遇到火灾，他们从屋里带走的惟一一件物品是什么时，大多数人的答案并不是最昂贵的物品，他们往往提到的是家庭照片。不过，在这里，价值好像与自己的定义不符，它或许要调整自己的主要构成了。
在１８８０年乔治·伊斯门让拍照片成为人人都可以办到的事情之前，摄影还只是专业人士的特权。摄影的整个过程杂乱且麻烦：把液体化学药品倒在玻璃片上，接着，被拍的对象不得不静止好长时间，几乎永远停在那里一样，因为这些湿玻璃片需要很长时间曝光。
伊斯门搞清楚了怎样更容易地拍摄照片，他将所有化学药品首先放在轻薄的纸膜上。接着，他设计的照相机是如此简单，几乎所有人都可以使用。但是，这种标价２５美元的柯达照相机，１８８８年时相当于一个人三个月的工资，远远超出了很多人的购买能力。因此，伊斯门又试着用制图板。结果，１２年以后，一种更加简单、易于生产的布朗尼照相机制造出来了，伊斯门可以将价格定在１美元。伊斯门终于取得了对于大众带来价值的所有因素：使用简单、价格可以承受、人们珍爱家庭照片。作坊主乔治·伊斯门，一下子就成了工业家乔治·伊斯门。如今，由他亲手创建的柯达公司已经兴旺发达了一个多世纪。



如何创造价值



２０世纪８０年代到９０年代，来自于竞争对手、客户和股东等各方面的压力在持续增加，管理者被迫反复检查自己做出的每一件事情。其中一个结果就是，对迈克尔·波特在《竞争战略》的管理思想中引入经济学概念的兴趣持续上升，这本具有里程碑意义的著作几乎一手建立了企业战略的新领域。书中所提出的核心概念就是价值链，它是指一家公司与其供应商必须参与设计、生产、销售、供应和支持自己产品的行为序列或者信息流。
价值链思想带来的管理成果非常巨大。首先，你开始将每一个行为不仅仅看做“开支”，而是看做提高产品最终附加值的一个步骤。随着时间的流逝，这种观点改变了许多组织机构对自身业务的认识。比如，在２５年前，如果你想进行股票交易，你就需要向经纪人支付高昂的佣金。经纪人承担了一整套活动，包括研究分析股票、完成交易、每月定期向你递交财务报表等，所有这些活动的费用都包括在佣金之中。
查尔斯·施瓦布创建了一家股票经纪公司———嘉信理财公司，开始围绕着另外一种价值链，实行佣金回扣。因为并不是所有的客户都想得到投资建议，他们为什么要支付佣金呢？取消那些需要建议的活动，转而关注完成交易，你就创造了另外一种低成本的股票交易模式，这样更多客户就可以参与到股票交易中来。与价值链关注公司内部所发生的事情相对应，２０年前由客户定义产品或服务的价值还只是一种新方法。现在，这都已经成为传统的智慧。
其次，价值链思想要求人们将经济活动看做一个整体，不论你处在哪个环节或者位置上。如果你想创办一家快餐食品公司，像麦当劳一样有很好的炸薯条，那么，你就不能向顾客致歉说，由于购买了没有适当储藏设备的农场主的土豆，影响了炸薯条的口感。客户可不管哪个环节、哪个人出了问题，客户关心的只是自己要的那份炸薯条的质量本身。因此，麦当劳不得不设法保证，无论如何，为他们提供的所有土豆必须达到麦当劳的质量标准。
这种相互依存的关系影响深远，管理的界限已经相当模糊，不论在公司与自己客户之间，或者在公司与自己的供应商或者商业伙伴之间，都已经像公司内部管理那样同等重要。
２０００年充斥着有关汽车轮胎的各种新闻，最大的新闻莫过于凡士通公司对其轮胎产品的大规模召回。公司不是在庆祝自己的百年华诞，而是卷入了一场公共关系灾难。凡士通公司的轮胎故障已经与数十人死亡、数百起事故有关。数以百万计召回的轮胎、一连串的坏消息，还有不断增长的诉讼几乎淹没了整个公司。
然而，凡士通公司并不是惟一一家面临这种困境的公司。同样的麻烦也降临到福特汽车公司身上，因为很多质量出现问题的凡士通公司轮胎都安装在福特“探险者”系列汽车上。事实上，福特汽车公司本身并不生产轮胎，似乎与拥有“探险者”系列汽车的客户没有直接关系。不过，凡士通公司其实就是福特汽车公司价值链的重要一环。２０００年夏天，凡士通公司破坏了福特汽车客户的价值，也破坏了福特公司股东的价值。
另外一则不大引起人们注意的仍然是汽车轮胎的故事。这是一个企业正常运作的故事，并没有什么危机。丰田汽车公司发现日本一家生产轮胎的小公司采用了一种新技术，就开始劝说一些大型轮胎公司跟踪采用这项技术。《华尔街日报》报道的标题是“丰田汽车公司促请轮胎公司采用新设计降低成本和重量”。为什么丰田汽车公司会注意这样来做？因为他们明白：自己的客户永远希望得到价格低、油耗低的汽车。如果这意味着必须促请供应商采用新技术，为客户创造更多价值，那么丰田公司就一定会这样做。事实上，丰田汽车公司的成功很大意义上就源于他们管理供应商的能力。
过去２０多年来，通过对价值如何创造、管理需要超越组织机构本身等问题的进一步认识，管理本身也发生了很大变化。例如，１０多年前，采购是一件不大受到重视的事情，其目标无非就是设法以最优惠的条件得到事先预定的东西。现在，采购活动已经逐渐演化成为“供应链管理”。这是一件真正意义上的变革，并不是仅仅名头上的变化。围绕着如何为客户创造价值，供应链管理要求人们必须拥有一个更加系统的思路：考察采购的东西本身，而不仅仅关注价格；考察采购的速度、机动性，同时考察成本；考察供应商的知识以及创新能力，同时考察供货质量。
我们刚才提到的价值革命，在公司业务的许多方面都发挥了作用。当公司跳出自己的圈子，从外向里观察的时候，他们常常会看到一个新世界，创新伴随各种形式的解决方案和增值服务满足了客户的需求，而不仅仅是向客户推销产品。如果想了解这种转变对于一个公司翻天覆地的改变，那就不妨回顾一下杰克·韦尔奇对通用电气公司的改造。
通用电气公司曾经是世界最大的工业企业，但是，现在它８０％的利润来自于服务。就拿通用电气公司的机车生产来说，它是通用电气公司最为古老的生产部门。从１８９５年起，通用电气公司的工程师们就一直在生产机车———这个工业时代的“铁马”。直到最近，韦尔奇才指出：“生产最新的高效能机车，这是你们肩负的使命。”这些都是制造的观念。然而，等到以客户的眼光审视自己的业务时，通用电气公司发现铁路所需要的已经不再是更大、马力更足的机车，而是希望用最小的成本运载最多的货物。现在，他们真正需要的是能够经常处于工作状态的机车。也就是说，他们需要的是安排机车的方法更合理，出现故障的时候能够更快捷地修理，等等。如果能够解决上述问题，那么你就大大提升了铁路的表现，这些就是客户真正向往的东西。
对于通用电气公司的机车生产部门来说，从投入到成果、从产品到解决方案的观念转变，就像打开电灯开关一样简单。一旦灯亮了，通用电气公司马上就提出了一整套服务，比如计算机辅助调度系统就能够帮助铁路公司更加有效地管理。得益于安装在机车上的设备，铁路公司和通用电气公司都可以随时随地掌握机车所在的位置。现在，如果机车出现故障，铁路公司无需打电话求助，通用电气公司的维修人员就可以直接赶往出事地点，排除故障。
由于制造产品已经变得日益稀松平常，对于客户来说也不再那么珍贵，因此，通用电气公司并不是惟一一家发现可以从产品的相关服务中获得比产品本身更多财富的公司。想一想，当你购买一台新电视机或者电脑的时候，当你从租售汽车的代理商那里获得财务担保的时候，你都可以得到一份服务合同。２０世纪９０年代，IBM公司的成功，很大意义上就是由于他们完成了从硬件生产商向解决方案提供商的战略转变。
同样的道理也可以运用到最普通的消费企业中。马莎·斯图尔特网站以较高价格出售所有家用物品，比如，它把某一品牌的熨斗在网站上以１２５美元的价格出售，但是在别的商场价格可能只有９０美元。当被问及这种差异的时候，公司发言人解释说，他们公司通过提供使用指导为客户服务增值。在网上点击了熨斗之后，你就可以学习怎样熨烫衬衫。客户是为这些建议付费，还是为从网上订购的方便付费，或者是为斯图尔特公司的品牌许可付费吗？答案可能是其中之一，也可能是全部。在新经济时代，价值日益附着于这些无形的东西之上。



价值就是一个系统



在本章的开始，我们就指出管理的主要职责是创造价值。但是，是否完成了自己的职责却不是由管理本身决定的。日复一日，年复一年，旁观者可以自由决定是否继续支持那个组织机构。
确定谁是旁观者，或许这就是管理最为关键的决定。正如我们大家所看到的，做出这个决定对于营利性组织机构来说，要比非营利性组织机构相对容易得多。但是，即便是在商业领域，客户也并不是现代管理惟一需要满足的对象。事实上，每个成功的组织机构都依赖于多个角色，他们都从各自独特的视角确定价值。
股东和其他投资者从容易量化的财务角度确定价值。员工则要复杂一些，他们会考虑今天的工资和健康福利，也看重培训和股票、期权这些将来才能确定价值的