什么是管理-第5章
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务行业来说，他们的主要工作其实就是设法解决上述问题。
然而，制造业企业过去往往依照不同的经济模式行事。如果生产的是一种小机械，那么你就可以将产品放在库房中，直到有消费者准备购买时才拿出来。不过，在一些产品更新换代很快的企业中，消费者的欣赏口味也变化很快，这时产品就变得像在服务业中那样，很容易“腐烂”过时。戴尔电脑公司的副总裁凯文·罗林斯曾经感叹说：“我们现在就像卖菜的农夫，搞不好东西就会烂在手里。”他的意思就是说，电脑技术的发展非常之快，如果公司不能迅速将电脑卖掉，产品就很容易变成一堆过时的机器，而过时的电脑就像已经开始腐烂变质的蔬菜、水果那样。这种关于库存和速度的认识，促使戴尔电脑公司在过去十多年里表现不俗。因此，现在不论在什么行业，很多CEO都在讲，速度是他们优先考虑的问题之一。
十多年来，直销模式让戴尔电脑公司保持了一种令竞争对手疲于应付的速度，也让他们与客户建立了直接联系。这种联系又让他们及时掌握客户想要什么样的产品，何时需要这样的产品。然后，戴尔电脑公司运用这些信息促请合作的供应商及时生产并将配件送到自己的装配工厂。正如迈克尔·戴尔本人所说：“我们用信息代替了库存。”这对于戴尔公司的供应商来说同样有利，因为他们可以更稳定地向戴尔公司提供电脑配件。
开始的时候，其他个人电脑制造商对于戴尔电脑公司的做法根本不屑一顾。经过１５年的发展，他们慢慢都或多或少地认输了，并加入了戴尔公司电脑直销行业。整个电脑行业中曾经处于支配地位的电脑分销代理商（２０００年的总收入超过７５０亿美元），现在只有勉强维持生存了。２０００年，三大行业巨头包括CHS电子公司、MicroAge公司和Ina公司都援引企业保护法案第１１条以寻求美国政府保护。
从一定意义上讲，这种故事的道德意义其实相当简单：为客户提供价廉物美的产品和服务的同时，自己的公司也会得到长足发展。但是，从另外一个意义上讲也会相当复杂，价廉物美的产品和服务需要通过一个系统、一个商业模式产生，商业模式建立在关于价值的远见之上，只有拥有优秀的商业模式，为客户提供价廉物美的服务才有可能实现。
戴尔电脑公司自身的成本结构大大降低了各种支出，因此它可以为客户提供更多价格低廉的电脑。戴尔电脑公司将来又会怎样做？随着个人电脑市场的发展开始减缓，戴尔电脑公司迅速将自己的直销模式拓展到新领域，比如转向服务器等产品。事实上，这是一种非常明晰的模式，戴尔电脑公司所有的管理者都深刻领悟了这种模式，从而也大大帮助他们很快适应变化。但是，毫无疑问，戴尔电脑公司仍将坚持自己的商业模式。战略（本书下一章将要讨论）的任务就是专门处理这些问题的。
改变了世界的故事
非营利组织也需要一个“商业模式”吗？答案是绝对肯定的，只是也许它用来说明自己体系的术语并不是“创造价值”罢了。但是，就像企业一样，非营利组织也是创造价值的系统。正如大家已经看到的，一种好商业模式将会帮助人们将组织机构看做相互有内在关联的整体系统来运作。在社会公共部门，一种好商业模式也会产生同样的效果。
分析任何成功的非营利的或政府的组织机构，大家将会从中发现一个好商业模式所具有的关键因素：明晰的人物角色，合理的动机，他们一起展开了有意义的故事情节。这些故事往往围绕着组织机构如何改变世界，或者至少改变了世界的某一方面来展开。其中的一个重要手段，即关于价值的重要见解，就是所谓的组织机构权变理论。
１９９４年，当威廉·布拉顿担任纽约市警察专员的时候，他提出了一个非常明晰的权变理论：关注一些微不足道的生活过错，比如乱涂乱画或者乱跳旋转门，往往有助于预防更严重的犯罪。这也就是法律界所谓的“破窗”理论。这个理论认为：如果一座大楼的一块破窗玻璃没有马上修好，那么人们会认为大楼无人照管，不久以后所有的窗玻璃可能就会被打破了。在布拉顿领导下，纽约警方表明他们不会对人们的小过失熟视无睹。通过对犯过生活小错误者的例行搜查，他们发现了数以百计的武器，这些武器可能被用来实施更为严重的犯罪。从这些简单、容易沟通的权变理论入手，布拉顿才能够重新部署纽约警方的工作，纽约市的严重犯罪因而大幅下降。
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*竞争战略———卓越表现的逻辑
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战略的实质其实就是确定什么可以不做……
实施自己的战略
如果说战略就是追求差异化，那么到底如何实施呢？近年来，很多企业领导者和学者认为，技术变革和不断扩大更具活力的市场，使通过差异化保持自己竞争优势的观点过时了。这也许有点道理，但是也仅仅是有点道理而已。
与２５年前相比，英特尔公司总裁安迪·格鲁夫曾被人广泛引用的名言“只有偏执狂才能够生存”，现在可能更有意义。甚至很多稳定成熟的行业，比如银行业、电信业、公用事业，都已经经历了深刻的变革和转型。过去的很多巨头不复存在，而新兴竞争者占据了前者过去所把持的“城堡”。然而，直到今天，很多赢家仍然得以连续多年表现突出（事实上甚至有好几十年），他们通过运用竞争对手难以模仿的方式创造了价值。
这场竞争游戏变化越迅速，你所拥有的优势也越短暂，但是目的却一直未曾改变，也就是考虑如何避免、控制和约束竞争，以便获得高额回报。大卫·波特克是Schwab公司的首席执行官，他认为现在竞争的速度和程度都已经远远超过了以往任何时候。如果还没有在自己的“城堡”周围挖掘“壕沟”，那么你应该怎么办？波特克一语双关地回答：“我就不断转移自己的城堡。”也就是说，他必须不断寻找新途径以调整自己的产品和服务。
无论是挖掘“壕沟”，还是转移“城堡”，这两种战略方法的目的都是设法避免完全竞争。两种方法都在提醒企业寻找自己的独特性，防止平庸化。两种战略方法都设置障碍，阻止新竞争者进入，提高消费者选择其他产品、服务的转换成本。这种战略要求我们考虑如何让自己的产品、服务差异化，或者我们如何去进行这种差异化，以便让消费者在事实上没有其他替代产品供选择，或者在思想上感到没有其他替代产品。
大家是否还记得过去的广告时常鼓吹的“秘密配方”？尽管这常常只是一种促销手法，一种噱头而已，但是在一些行业（比如医药行业）的确有一些秘密配方，受到公司专利法的保护。实际上，一个拥有专利的药品就获得了政府提供的法律上的垄断，因此，也就不必吃惊医药行业的效益总是胜过了几乎所有其他行业，处方药品的费用甚至正演变为一个政治问题。（除了美国，世界上很多国家通过政府限价来解决这个问题，因此，同样的药品在美国市场上的价格要远远高于在加拿大、法国的价格。）专利是每个企业都极力追求的东西，它主要防止来自于完全模仿复制的竞争，鼓励创新。
如果说专利是竞争的一个“路障”，那么商标就是竞争的“减速阀”。公司投资数百万美元打造自己的商标品牌，就是为了减少消费者转而购买其他类似或者价格更低的产品或服务的机会。公司还会制定忠诚度培养计划，给自己的长期客户以一些好处。
在工业经济时代，完全竞争的屏障往往是有形的、具体的，比如前面提及的连接到你家里的电话线、各种管道，或者生产某种产品所需的庞大工厂等等。在知识经济时代，这种屏障越来越变成无形的、看不见的东西，比如知识产权或者像新产品开发、客户服务等公司的核心能力。
做出战略决策
防止完全竞争最为有效的途径之一，就是独特的定位。当这种定位中包括了战略决策的时候，也就可能具有了持续的力量。在战略上面，决策就像岔路，你选择了一条路，那就意味着你不可能同时选择另外一条路。奋进汽车租赁公司（EnterpriseRent－A－Car）就提供了它们如何运作的一个简单例子。
如果你走进任何有一定规模的机场租车区的时候，一定能够看到爱维斯汽车租赁公司、赫斯汽车租赁公司的柜台，也可以看到很多小汽车租赁公司的柜台。不过，你却看不到奋进汽车租赁公司的柜台，这家公司总是比其他更有名气的竞争对手获取了更多利润，尽管它的租金要比对手低３０％左右。如何解释这种不同呢？为什么爱维斯汽车租赁公司、赫斯汽车租赁公司不像奋进汽车租赁公司那样去做呢？如果用一个词语来说，就是他们的决策不同。
与爱维斯汽车租赁公司和赫斯汽车租赁公司将自己的客户定位于飞行旅游者不同，奋进汽车租赁公司的服务对象是那些还没有买到自己汽车的人。对于这些客户来说，如果需要自己支付租金，价格就是一个重要的考虑因素，而且他们肯定还要考虑保险公司是否会理赔。因此，奋进汽车租赁公司就有意识地裁减各种可能增加成本、客户却不愿意付费的项目。比如，他们将自己的店面设在很多租金便宜的郊区，而不是设在租金昂贵的机场内。他们还让自己汽车的服务年限长于其他竞争对手，也很少做广告，因为他们的客户大多是由保险评估员和汽车修理店推荐来的。
奋进汽车租赁公司的不俗表现是经过多种选择后的结果。尽管他们的客户付费较少，但是，他们节省的开支大大超过了收费低廉而造成的损失。爱维斯汽车租赁公司和赫斯汽车租赁公司虽然理论上也可以模仿奋进汽车租赁公司的做法，但是，他们这样做就很可能影响到为目标客户创造价值。
戴尔电脑公司提供了另外一个非常好的例子，那就是制定让定位不同的竞争对手很难模仿自己做法的决策。定位决策让戴尔电脑公司在近十多年里表现不俗，即便在其他个人电脑公司出现亏损的时候，它仍然能够赚钱。正如我们在上一章所提到的，戴尔电脑公司的直销模式最终推广到了整个电脑行业，但是，为什么戴尔电脑公司的竞争对手没有更快地做出反应呢？为什么其他电脑制造商可以让戴尔公司长期以来占据了这么多的市场份额呢？
简单地回答上述问题，那就是戴尔电脑公司的竞争对手被自身的战略束缚住了手脚。如果他们也像戴尔公司那样采用直销模式，就会破坏已有的销售渠道，疏远自己长期依赖的销售代理商。因此，多年以来，戴尔公司的竞争对手一直陷于是否学习戴尔直销模式的两难境地。如果部分借鉴戴尔公司的经验，采取直销模式，部分采用传统的营销模式，管理这种混杂的系统的难度可能更大，成本也可能更高。实际的情况也是如此，“骑墙派”的制造商试图采用两种模式，最终得到的结果却是更多的库存，还有更高的成本。
竞争战略的基本法则之一就是：如果有真正的决策，就不能同时选择两条道路。１９８９年，戴尔电脑公司就体会到了这一点。当时他们感到自己的直销模式发展得不够快，就试图通过代理商来销售。然而，当他们发现这种转变给公司业绩带来损害的时候，就马上取消了。问题在于，如果你同时选择两条道路，别人也会这么做。你的差异化道路必须具有持续力量（“城堡”需要一条难以逾越的“壕沟”），否则，你只会表现平平。
从优秀到卓越：非营利组织的战略
从前，非营利组织一直好像在另外一个天地里行事，几乎没有受到市场和竞争的压力。人们加入非营利组织就是为了“做点好事”，为别人服务，而不是相互竞争。有一个非常精妙（尽管有可能不真实）的故事认为，国际残疾人奥运会就反映了这种精神。那些身体残疾的参赛者位于起跑线前，准备完成１００码的冲刺。发令枪响之后，他们马上奋力向前，但是其中有个人跌倒并哭了起来。其他参赛选手听到后，一个个都停下来，返回去安慰那位摔倒的选手。然后，所有参赛者手臂挽在一起，就像一个人那样同时到达了终点。
当然，这个故事的道德意义，就是帮助别人比赢得比赛更为重要。也就是说，实际上真正的胜利是帮助别人，而不是在比赛中战胜别人。这种服务意识深深植根于很多非营利组织人的心中，但是，无所不在的竞争已经让很多社会部门的人感到上述观念正在受到冲击。KaiserPermanente是美国最大的非营利保健组织，其董事长兼CEO大卫·劳伦斯在形容这种新的环境和挑战时说：“过去十年来所发生的事情，已经让包括KaiserPermanente在内的非营利组织陷入了管理上的‘中年危机’。我们能在市场上展开竞争的同时，忠实履行自己的社会使命吗？”
这是一个非常重要的问题，也正如劳伦斯本人所说，将战略理解为“通过差异化做得更好”，这并不与非营利组织的使命冲突。相反，战略是非营利组织完成自身使命的关键。非营利组织迫切需要战略目标（也就是用优异的表现战胜竞争对手），因为人们需要社会部门的很多服务，不幸的是，“过度供给”几乎成为有讥讽意味的笑话。在资源短缺的社会，无论是在教育问题、无家可归问题或者环境问题上，我们花掉的每一分钱都需要得到最大的社会收益。
与企业战略反映了企业如何通过差异化做得更好相似，非营利组织的战略也就反映了它们如何采取独到方法为社会带来更好结果。正如没有任何一家企业可以通过满足所有人的所有需求来取得成功一样，非营利组织同样必须做出重大选择，决定自己将要做什么，不做什么。
让我们来分析一下美国自然保护组织的情况吧。它是世界上最大的保护组织之一，也是具有非常明晰、统一的战略的组织之一。自从１９５１年成立以来�
