中国式危机公关9+1策略-第19章
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罐百事可乐里发现了一支注射器。第二天，临近地区的一位妇女也声称在一罐无糖百事可乐中发现了一支皮下注射器的针头。很快，这两起百事可乐事件经由美联社开始在全国范围内广泛报道，引起极大震撼。
美国FDA因此发布了一个地区性提议，呼吁消费者先把百事可乐倒到玻璃瓶里再喝。公众和司法部门的集中监督，百事可乐中可能含有有毒注射器的可怕形象，以及整个事件可能对7月4日假日销售高峰的影响，使百事可乐公司的商标和声誉受到了前所未有的挑战。由于生产厂家没能为这一系列奇怪事件提供合理的解释，食品发展协会提议“无收回过程”。但是媒体对这一提议感到陌生，他们坚持报道“受害者”的申述，并要求百事可乐公司作出解释。
企业应对：百事可乐公司迅速成立一支危机管理小组，由总裁兼CEO Craig Weatherup直接领导。但公司在评估两起事件之间的关联度、全面检查西雅图工厂的同时，在公众面前却坚持自己的无辜立场。百事公司处理问题的这种态度和处理手法遭到众多危机专家的指责。一位传播领域的教授甚至警告说：“他们太低估谣言之间相互作用的潜在破坏力了！”
6月13日，FDA局长David A。 Kessler警告华盛顿、俄勒冈、阿拉斯加、夏威夷以及关岛地区的消费者要“仔细检查无糖百事可乐罐是否有破坏痕迹，并将饮料倒入杯子后再饮用。”
随着各方批评的加剧以及同类案件的增加，百事可乐公司依然坚持自己的立场。尽管有评论家不断催促该公司召回所有产品，公司仍然坚持他们的灌装技术绝对安全可靠。公司向消费者保证，“我们有99％的把握，确信任何人都不可能打开饮料罐，然后再完好无损地重新封装好。”此外，因为“那两起事件并没有对当事人和大众的健康造成任何损害”，公司促请它的灌装厂商和总经理不要将饮料从商店货架上撤掉。
6月14日，百事可乐公司对灌装厂商和总经理发布了一份“消费者咨询内部说明书”，介绍了对之前几起指控事件的初步调查结果：1．之前发现的注射器是糖尿病注射胰岛素专用。我们的生产车间从来没有这些东西；2．所有百事可乐罐都采用了新包装，从来没有重复利用或重新加灌。生产过程中有两道外观检查程序：第一道是在加注饮料之前，第二道是瓶罐在加注生产线过程中。然后这些瓶罐才会被封盖。
百事可乐的有力推断基于以下两点：首先，以灌装生产线的速度和安全程度基本上不可能有任何外来物体进入未开启过的饮料罐的情况；第二，之前消费者发现的物体不是在工厂内被放进罐里的。
6月14日，从路易斯安那到纽约，从密苏苏里到俄亥俄州，从费城到南加利福尼亚，全国很多地方都出现了同类百事可乐饮料污染情况的报道。雪上加霜的是，百事可乐还陷入了一场从未经历过的媒体风暴：“一个陷于惊恐的公司正在为自己的名誉而战”——《纽约邮报 》“FDA告诫无糖百事饮料消费者”——美联社“无糖百事饮料消费者被警告小心垃圾”——《今日美国》“无糖百事没有任何召回计划”——《纽约时报》一时间，百事饮料污染事件的报道占据了所有全国性媒体，并连续三天成为晚间新闻和网络早间节目的主角。全国各地的地方新闻则将他们的镜头对准当地的百事灌装厂。公司总裁和6人公关小组一天要回答处理近百个质询请求。公司陷入一场注射器污染的噩梦之中。
直至6月15日晚，百事可乐公司取得第一个突破。一位中宾西法尼亚的男子因为谎报自己在百事饮料中发现了一支注射器而被捕。
借第一次拘捕行动的出现，百事可乐开始反击。
媒介策略：
百事可乐的媒介策略集中于一点：电视。百事可乐认为传统平面媒体的作用有限，于是公司传播主管决定举办一个巨大的新闻发布会：通过卫星画面向全国电子媒体提供信息以表明百事可乐在这一污染事件中的立场。
第一条视频新闻稿（VNR）介绍的画面是公司正在运作的高速灌装生产线，由一位工厂经理做画外音解说，突出介绍生产过程高速、安全、流畅的特点，发生产品污染的可能性微乎其微。该新闻稿的目的就是要说明灌装过程是安全的。这条VNR在全美178个地区的399家电视台播放，收看人数高达1。87亿（高于同年超级杯比赛的收看人数）。
第二条VNR拍摄的是公司总裁Weatherup以及另外一组生产镜头，以介绍谎报百事可乐饮料污染的第一次拘捕行动为要点：1）不同城市间对无糖百事可乐罐中发现注射器的指控相互没有任何关联；2）污染行为有在饮料罐被打开后发生的可能；3）软饮罐是食品类产品中最安全的包装形式之一；4）没有召回产品的必要。这支录影带在136个地区的238家电视台播放，观看人数为7000万。
第三条VNR以总裁Weatherup口述的形式，播放了一家便利店的监视摄像头拍下来的一名妇女正往一瓶打开了的无糖百事可乐罐中塞注射器的画面。Weatherup在VNR中对消费者的支持表示感谢，又宣布了几宗新的谎报拘捕行动，并再次明确表明百事可乐公司没有召回产品的决定。这条便利店的监视画面在159个地区的325家电视台播出，有9500万人观看，真正扭转了百事可乐公司的“惊恐”形象。
除了卫星播放VNR，百事可乐公司媒介反击战还包括安排公司总裁和一位产品安全专家在所有能够排入日程的“脱口秀”节目中亮相，其中包括ABC的Nightline，CNN的Larry King Live，等等。
政府关系：
与此同时，百事可乐公司还与FDA及Kessler局长密切合作。与其他消费品厂商对监管机构持对立态度不同，百事可乐公司对FDA的调查全面合作。
实际上，正是FDA犯罪调查办公室（OCI）对中宾西法尼亚男子的谎报事件进行了通报，令案件取得突破。FDA除了对西北太平洋地区的消费者发出警告之外，Kessler局长也表示，这起污染事件存在恶意破坏的可能。后来，Kessler先生还与总裁Weatherup一道亮相Nightline节目，并前所未有地宣布“市场已经恢复平静……产品没有召回的必要”。
6月17日，Kessler局长在华盛顿特区举行发布会，明确将这起事件定性为“骗局”，是“具有误导作用的个人行为，媒体为吸引注意力的夸大报道，并引发大量恶意模仿行为”的结果。
6月21日，百事可乐公司总裁Weatherup致信总统克林顿，感谢Kessler局长的“出色工作”以及FDA“在揭穿这场污染产品骗局中的出色表现”。
雇员关系：
在雇员关系上，包括对公司内部职员和灌装厂商，百事可乐公司都采取了一种开放的信息披露政策，即在第一时间向大家全面披露事件最新进展。
公司的消费者顾问每天至少一次，危机时期则是每天二至三次赶赴公司400家灌装现场，向厂商和总经理介绍事件的最新进展、媒体报道、政府举措，以及公司的响应情况。
此外，顾问们还向工厂经理就如何根据《产品污染处理指南》与自己的雇员和消费者沟通等问题提供建议。危机发生期间，公司总裁Weatherup也定期以个人名义致信给灌装厂商和总经理，确保他们掌握事件最新动态。当获得便利店的监视录像带后，Weatherup先生连夜将该录像带和Kessler局长的新闻发布会的视频录像寄给所有百事灌装厂商，并建议他们“将这些信息和消费者共享”。
6月18日，也就是百事可乐的声誉和产品遭受严重挑战的一个星期后，百事可乐公司借助一则全国性的广告宣布自己的胜利：百事可乐公司高兴地宣布……一切正常。
不过最让百事可乐公司高兴的是，在FDA/OCI逮捕了55位与这起事件相关的犯罪嫌疑人之后，公司不仅毫发无伤地走过了媒体风暴，维护了自己的声誉，公司的销售额更令人惊喜。根据总裁Weatherup的报告，虽然在危机最高峰时公司销售额下降了3％，损失约3000万美元，但七、八月百事可乐的销售额提高了7％，创造了五年来最佳销售记录。
结果评估：注射器事件发生7天后就终止了。虽然这次危机花费了百事可乐公司2500万美元，但在夏季中旬其销售额迅速反弹，创下了同季度5年来的最高销售记录，比上个夏季增加了7％的销售额。不管是在收银台前还是在危机事件期间和结束后的态度和意识调查中，消费者都表现出了对百事及其产品的信任。在危机高峰期时94％的消费者认为百事可乐公司对危机事件的处理很负责任；75％的人说由于公司处理危机事件所表现出来的态度和方式，他们对百事产品多了一份好感。媒体链接（百事公司的VNR卫星传送服务）的跟踪报道表明，自百事在危机后发送了第一个VNR以来，媒体链接转送的VNR使用率达到了最高。百事公司的4个VNR共覆盖了5亿受众。从效果上讲，百事公司的危机反应被认为是一次前所未有的成功的与FDA的合作。给百事公司的上千个电话和几百封信里，消费者都表示了他们的支持。全国的社论也不再疯狂炒作这次危机。美国众议院把百事公司列入了《国会记录》，称赞其在结束全国恐惧风潮中采取的迅速有效的措施。
案例2：www。wolfcamera。com 诉讼危机事件背景：wwww。wolfcamera。com是北美一家知名的网上销售照相机及摄影器材的商店。2001年6月21日Wolf Camera 根据美国破产法第11章的内容提起关于重组的诉讼。起诉一个星期前，他们雇用了某公关公司为公司关于此次诉讼的内部和外部传播提供策略支持。公关公司与Wolf Camera公司的高级管理人员查克·沃尔夫以及整个法律顾问团队一起商定了有关这次声明的传播步骤。
项目策略：公关公司与Wolf Camera公司一起制定了一个包括四点核心内容的策略：实话实说；顾客仍然是上帝；优先的事情优先办；时间会证明一切。这个核心的方法使得项目组的每一位成员都以同样的节奏和同样的目标进行工作。这可以从Wolf Camera公司的新闻发言人的讲话、密集的广播覆盖、开通专门解答顾客问题的热线，以及在诉讼被受理的当天在当地知名媒体上发表的一封致全体顾客的公开信中体现出来。
结果评估：在最初的两天中，声明在媒体上的报道率相当之高：在声明发表的头两天里，共接到来自媒体的询问电话100多个。每一篇报道中都包含了关键信息，公关公司为媒体提供了统一的稿件。查克·沃尔夫接受了亚特兰大所有的电视台的访问，这次传播的效果是相当积极的。一些报纸表扬了Wolf Camera公司发表声明的方式和对诉讼的原因的诚实的解释。
案例3：埃克森公司瓦尔迪兹号油轮泄漏危机事件背景：1989年，埃克森公司的瓦尔迪兹号油轮在去往加利福尼亚的途中，要停靠位于阿拉斯加的威廉王子海峡。尽管当时的天气和海洋状况都非常的好，布莱珊瑚礁也被清楚地标记在了地图上面，油轮却触礁搁浅，并开始泄漏原油，126万桶原油流入了周围海域。
碰撞发生之际，负责掌舵的三副还不知道油轮已经进入了这片水域。这次事件的原因是船长和很多的船员都喝醉了酒。
公司的应对措施：对于很多的观察家来说，埃克森公司的反应实在是太微不足道，也太迟了。制止原油泄漏的措施过了很久才开始。甚至，埃克森公司完全拒绝有效公开地与外界沟通此次事件。埃克森公司的主席劳伦斯·洛尔对媒体相当地怀疑，因此而采取了这样的行为。
危机发生之后，很快世界范围的媒体都开始进行密集的报道。公司的一位发言人想通过介绍公司的处理程序来覆盖掉有关危机的处理，但是这种方式很快就完全失败了。当有电视记者希望采访洛尔的时候，洛尔还继续推托自己没有时间来接受采访。
与此同时，地面上的工作进展仍然非常缓慢。已经有24万桶原油泄漏了，而船上还有10万桶的原油。在危机发生的头两天良好的天气状况下，埃克森公司几乎没有采取任何措施来阻止原油的泄漏。泄漏污染了周围12平方海里的水面。之后，天气状况变得非常糟糕，使得阻止原油泄漏的工作基本上变得不可能了。
瓦尔迪兹市的市长约翰·戴文斯评论说，埃克森公司对危机的不恰当反应出卖了公众的利益，他们的反应完全与他们要快速制止这次危机的承诺相反。
终于，洛尔屈尊接受了电视访问。他的访问被现场直播，他被问到关于最近的清理计划。但是他根本没有回答这些，而是强调说一个主席的工作并不是读这些报道。就这一次的采访，他被世界范围的媒体所批评。埃克森公司大难临头了。
埃克森公司两个重大的失误——原油泄漏和环境污染以及公司糟糕的对外沟通——所带来的后果相当严重。泄露的原油价值和清理污染的费用共计70亿美金。并且由于没有责任感，埃克森公司被处以美国有史以来对一家公司所开出的最高罚金——50亿美金。
事实上，这次危机事件对于公司的声誉的破坏是更加严重、更加难以恢复的。埃克森公司丢失了市场份额，从世界上最大的石油公司滑落成为世界第三大石油公司。“埃克森公司的瓦尔迪兹号”成为了形容企业傲慢自大和遭受损失的代名词。
结果评估：
埃克森公司处理危机失败的原因在于：公司没有表明他们具有有效的处理危机的系统，特别是无法证明在危机发生时，他们是有快速处理危机的能力的；他们根本就没有表现出公司将采取措施确保不再发生同样问题的态度；他们表现得对这场危机漠不关心，对于环境被破坏反应冷漠。
接受危机是不可避免的事实，要有针对性地早作准备；试验并修正公司的危机管理计划；当不可抗力发生时，迅速负起责任。
CEO必须决定该说什
