搀扶自己的命运-第21章
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帕西菲科是在25年前从意大利移居苏格兰的。一到苏格兰，他就发现这里的人根本不懂如何做好冰淇淋。于是，他在当地开设了一家冰淇淋作坊，生意颇红火。
父亲在经营冰淇淋的同时，又开设了一家意大利风味的咖啡厅。这个几格独特、味美价廉的咖啡厅很快成为当地最时髦的餐饮消闲场所。当卡米内长大后开始帮父亲忙时，这个家庭已拥有好几座咖啡厅和冰淇淋商店了。
为进一步扩大业务，父亲让卡米内到英格兰的一些大都市去兴建冰淇淋商店。卡米内将自己的意大利名字改为英国名字查尔斯·福特，怀中揣着父亲给他的2000英磅，于1935年来到英格兰。在繁华的伦敦雷根特街，福特开设了一家牛『奶』咖啡厅，开始了创业生涯。
二战期间，依靠风味『迷』人的食品和精打细算的经营，小店受得了颇丰的收入，便以此做为购买伦敦9家餐饮店的资金。
由于是意大利裔移民，福特在二战期间被英国『政府』拘禁在怀特岛上，理由是防止交战国移民在英国进行破坏。即使是在福特缺席的情况下，福特控股公司下属的餐饮店仍保持着红火的生意。由此可见福特食品的魅力和经营管理制度的严谨。
战争结束后，福特重返伦敦，他声称要把战争时期的损失补回来。突破口选择在宴会承包服务业。1951年，福特凭借风味出众的独特优势，承接了为不列颠节提供全套宴庆服务的合同，从此进入了宴会承包业。
1954年，福特又买下了拥有众多餐厅和宴会厅的皇家咖啡厅。它是英国上流社会名士经常光顾的重要社交场所，20个宴会大厅可同时容纳2500名食客。福特控股公司一跃成为伦敦最大的宴会承包商。
大型宴会固然是利润不俗的大市场，但福特也不放弃为普通顾客提供中低档膳食的另一个大市场。1955年，公司与希斯罗国际机场达成协议，由福特控股公司为其供应快餐。50年代末，公司还建立了许多路旁快餐点，与美国的麦当劳等快餐服务很相似。
新的突破出现在1985年，福特宣布买下伦敦市中心的沃尔多夫大饭店，正式涉足于饭店业。在餐饮业丰厚的利润支持下，福特把收购重点全部集中于高档著名饭店上。特别是在60年代中期，福特以令人吃惊的魄力，用巨资一连买进三家巴黎最有名的大饭店，乔治五世饭店、阿特耐宫饭店、特雷莫伊勒大饭店。这三家都是五星级饭店，以豪华的陈设和卓越的服务而饮誉国际饭店业。
在收购这3家法国大饭店时，福特控股公司遇到不小的阻力。那些以饭店业领袖自居的傲慢的法国人，公开对福特的管理能力表示怀疑。饭店员工们更是对外国主人充满反感，他们嘲笑福特是只会在希思罗机场卖热狗、在高速公路旁兜售汉堡包的小贩。但福特不为所动，坚持买下了这3家饭店。那些曾嘲讽过福特的饭店员工感到自己必被炒鱿鱼无疑，于是都开始打点行囊准备离开了。
福特不仅没有裁减一名法国雇员，反而聘请了某些所谓的〃敌人〃，这一点真是出乎人们的意料。英国《每日邮报》称不计瓣嫌、以公司利益为重的福特是〃真正的企业家〃。
最喜爱的〃家外的家〃，其利润直线上升，占到信托福特公司总利润的20％。
在证实了中档饭店的巨大潜力之后，福特把发展中档饭店作为主攻方向。与此同时，他还采用了〃品牌〃这一普通商业的概念，对公司下属各类饭店进行品牌分类。例如，所有在名称中标有〃福特〃字样的饭店，都是专门为商业旅行者提供服务的四星级饭店，里面有先进的会议设施和通信设备。
而名称为〃旅行者之家〃的饭店大多建在高速公路旁，专门为普通旅行者提供食宿及停车服务，属三星级标准。这些品牌代表着相应的服务和舒适程度，使顾客一看名称就知道其中的标准，减少了投宿的盲目『性』，受到普遍欢迎。福特这一做法，大大提高了饭店的住客率。
与饭店业集中力量于高中档领域不同，信托福特公司在餐饮业以集中力量于低档快餐食品为主。公司在欧美各国开设的快餐厅，通常建在公路旁，紧傍着旅行者之家，由餐厅、零售店、汽车加油站组成一个完整的服务系统。营业额和利润同样蒸蒸日上。
从纸醉金『迷』的五星级豪华大饭店到貌不惊人的路旁快餐店，信托福特公司具有不容置疑的领先地位。虽然在1990年，82岁高龄的查尔斯·福特把公司大权交给了儿子罗科·福特，但经济专家们都认为信托福特公司的经营方向不会有重大变化，变化的只会是公司的规模和利润……持继不断地增长。
时时注意消费热点，引导群众热情，才是发展企业的焦点所在。通过各方面的努力，信托福特一点会大踏步的前进！秘诀先生
思想是行动的先导，转变观念，也就改变了行动的方向。成功的关键就在于是否善于运用大脑，转变观念。
1992年的ibm虽头顶〃国际著名公司'的贵冠，实际却是〃国际亏损大户。就在这ibm斜阳下〃的困难时期，幸运地迎来了郭仕纳。
1993年4月，郭仕纳（louis gertenr）执掌ibm大权之时，ibm 的情况糟糕到了极点：前一年的亏损高达70亿美元，当年的亏损预计将在80美元以上。业内人纷纷预计，ibm的繁荣大概要像恐龙时代一样一去不复返了。然而，仅仅是在一年之后的1994年，ibm的盈利就达到30亿美元，1995年度的盈利高达62亿美元，成为全球盈利最高的企业之一，再度成为业界关注的焦点之一。
那么，郭仕纳是怎样使ibm走出低谷并再『露』锋芒的？
郭仕纳的秘诀在于他成功地改变了ibm内部的观念，他让人们跳出了技术的角度，转而从客户需求的角度去考虑公司的发展方向。在他看来，〃只有当信息技术世界的人们不再为技术而崇拜技术，而是转而注意技术对于客户的真实价值，服务于用户的需求，信息革命才可能真正发生。〃
顾客到底需要什么，我人便做什么。这才是成功的秘诀。难道不是吗？〃谁在同客户打交道？〃他一再地向这些经理们发问，〃如果ibm的问题是出在技术上，那么我今天就不会在这儿了。〃54岁的郭仕纳解释道。到任后几周，郭仕纳即把ibm最大的100家客户的首席信息主管（clo）请到一家度假村，一一征询他们对ibm的看法。这是ibm历史上首次由总裁亲自做的一次调研。
客户反映，ibm难打交道，不重视客户的需要。一些客户想买ibm的大机，但总是被告知这种机器像巨兽一般庞大复杂无比或者说客户买不起。结果，不少客户就被吓跑了。
大型机系虽然是ibm的绝对优势，但出于对客户需求的理解，公司决定大幅度降低价格并集中力量帮助客户建立和管理信息。由于公司提高了对客户服务的质量，使公司销售达到了一个新的高峰。
郭仕纳要求经理们关注公司的利润，而不仅仅是产品。于是，他在全公司范围内推行收入和业绩挂钩的政策，制止经理将不好的生意赐给别的部门。经理们被告知必须用自己的钱购买ibm的股票，郭仕纳自己带头购买了318万美元的股票。将经理们的命运拴在ibm身上，经理们说：〃突然间有了紧迫感，这是告诉我们'要么跟着跑，要么走人'。〃
郭仕纳是信息技术业界少有的几位非技术专家出身的企业总裁之一，在就任ibm总裁之前曾任美国运通公司的纳比斯科食品公司的总裁。正是在运通公司其间，他是ibm最大的客户之一，这一经验使他比绝大部分技术专家们更能理解客户的需求。
ibm的改革已在很多方面成效卓著，郭仕纳并未用什么新的招数，但用ibm经理们的话说：〃ibm越做越好了。〃
古语曰：〃得良将者，得天下〃。郭仕纳上任后，直接了用户需求，动员ibm满足用户的需求，可以说，他抓住了企业利润的源头。
取人之长补己之短
看清对手弱点，自身积极强化，并将其作为〃杀手锏〃；这样你就会从别人那儿找到自己想要的。
曾受人嘲笑而后来被称为即将的〃漫步者〃的出现挽救了面临财务困难的〃纳西公司〃倒闭的命运。
可是，底特律（detroit）汽车业界并未全面承认这种新型的汽车。因为它的价格、形象以及在维修方面都存在一些弱点，所以无论是行销商还是消费者都没有完全认可。
国民车所造成的奇袭效果，转瞬之间便消失了。国民车几乎很快就被遗忘了。
美国的顾客和〃漫步者〃之间不幸的恋情，别的地方有人在定睛注视着，那是欧洲，尤其是西德的人士。在那里，汽车厂家造出合西德人及其他欧洲人口味的崭新国民车。不过，欧洲厂商的目标是向美国输出。他们看到了〃漫步者〃的例子，决定暂时按兵不动
要想顺利进军美国市场，就必须要先了解自己的弱点。第一，最初计划这种车，并予以命名的是希特勒。第二，西德福斯汽车公司（volkswagen）的金龟车，不是水冷式，而是气冷式。第三，设计人员决定把引擎摆在靠近驱动轮的车体后头。对于美国人来说，这是不太容易接受的。
不过，金龟车也有它的优点。气候不论寒暑，任何地形都可照样行驶，而且吃油也很省。但在汽油价格很是便宜的美国人眼中这似乎并不很重要。
那么如何才能把金龟车推销出去呢？要用什么方法才能消除美国人对传统车的偏爱，改变一般大众对气冷式引擎的观念，冲淡马力低而车身短小的印象，并试去〃漫步者〃所留下没人肯修理的不快记忆呢？这些都是要进军美国市场必须而且首先要解决的问题。
这些问题在德国的行销家那里并不是什么问题。首先全力对付最后的一点，剩下的其他一切问题也努力予以解决。德国人设立了数十个服务区域（scrvice aren），售车的同时签证服务合同。这种做法在当时闻所未闻。他们保证售出的金龟车，每一辆都可维持良好的状态。这是针对美国顾客反对小型车的一切现由，逐点予以破解，极力加以分析，从而产生的革命『性』构想。即将展开的战争，旨在推销福斯金龟车，而取得市场占有率，但其战略则其于适切的情报和问题的分格。
如德国厂家所愿，战略的方法正确而奏效。第一批在美国卸货的福斯金龟车，全部附带维护合同而出售，保证每一辆车，在全美国各地设置的福斯修车厂，都可受到服务，并保证机件如发生问题，均予受理。
金龟车获得了惊人且持久的成功，其秘密在于它的服务计划。真正革新的，既不是金龟车的车型，了不是气冷式引擎的燃料耗量少，而是在服务合同和对每位顾客考虑周到，而吸引了使用者。这也正是金龟车能顺利进入美国市场的要诀。
从金龟车进军美国市场我们可以看出，要从别人失败的教训中找到自己所需要的，要了解自己的弱点，并逐一解决，最主要的是服务要让买你的东西的人放心地购买，使用，只要这样，才能找到顾客。浪花淘尽英雄
商海无情，适者生存。竞争尽管要淘汰一些弱者，但同时也会成就那些强者。
要想从一个地方『性』的小企业发展成为一个全球『性』的大公司，这其中付出的是可想而知的。德固萨公司正是这样的一家公司，起初它只是在法兰克福，提炼金银的小企业，后来却发展成为在金属加工业，化工业制『药』顶顶盛名的公司集团。说到这，它们的标志不得不提，其标志是太阳月亮同在一个形中，这其中太阳和月亮分指金银，这不仅表明公司的起源，更标志着公司的未来。
现在的德固萨集团分为三大公司：德固萨母公司，主要经营贵金属、牙科产品和化工：asta medica公司。主要经营制『药』业；ley…bold公司，主要经营一些技术『性』的工艺金属业。
德固萨集团拥有32000个股东，在联邦德国有17个生产基地，在欧洲及海外有135家控股公司。销售风覆盖全世界许多国家。1990…1991年度公司总销售额为133。5亿马克，其中金属业占到74。41亿马克，化学工业占45。85亿马克，制『药』业占13。24亿马克。
为在激烈的竞争中取得优势，公司对其主要的经营方针进行了不断的调整，并在公司面临困境时，果断地采取措施。使公司财政保持良好趋势。
几年前，为了提高公司的业贯和竞争能力，德固萨公司提出了一系列〃dcgussa2000〃口号，研究与开发是其中一个重要内容。
德固萨公司一贯注重研究与开发，将其视为未来发展的保证。在组织机构上，理事会成立了r＆d委员会，负责制定公司所有的研究策略，确保各技术领域最理想的相互协作及有效地控制r＆d中的重复『性』工作。总公司设有r＆d部，r＆d部门以生产更新、更好、更经济及对环境更有利的产品为目标，为公司各部门的研究开发提供服务，它的任务包括综合分析，提供各种专业文献，文件并制定公司的r＆d计划和合理的增长点。这样一来，就可以确保公司收益。具体的业务研究开发则分散在公司各部门，以保证产品更接近生产第一线和市场。
另外公司还十分重视综合『性』的研究，使得金属、化学和制『药』的研究极好的结合在一起，开闵了研究的思路和研究的灵活『性』。这样纵向和横向组结合的研究机构和方式保证了德固萨公司r＆d的高水平和高效率。
r＆d经费逐年增长，即使在近年公司经营不利的情况下也有大幅增长。1991年，公司的r＆d经费比前一年提高了5。7％，达到4。84亿马克。
正是由于对r＆d的高度重视，才使德固萨公司从一个以金银业起家的企业，成长为一个在多个高新技术领域闪耀光辉的全球『性』企业。
r＆d的另一个目标是环境保护，保证生产过程的安全、保护生态平衡是公司进行r＆d的最高原则。公司认为，在利益的背后时�
![(综漫同人)[综]另一个自己封面](http://www.667zw.com/cover/14/14426.jpg)
