创业者的新生-走出失败-第2章
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吉尔由此得到启发，他利用消费者对博士伦牌产品质量深信不疑的热情，继续如法炮制，先后推出了博士伦牌一滴灵眼『药』水、博士伦牌护肤霜、博士伦牌电动牙刷等产品。吉尔如此经营了整整10年，博士伦公司的销售额由1981年的4亿美元，增至1991年的20亿美元。
拾遗补缺寻差距，劳特重登至尊位
日本长期处于霸主地位的老牌名品〃劳特〃泡泡糖由于自身产品存在着漏洞，在对手江崎糖业的进攻下，逐渐丧失霸主地位，由畅变滞，企业出现亏损，陷入困境，眼看要对江崎糖业俯首称臣。
危难之时，总经理木村果断决策，转变原来以老大自居的观念，强化危机意识，发动全体员工对本公司产品找漏洞、觅缺陷，同时成立专门研究班子，专门研究老产品的不足和短处：一是在品种发展上存在缺陷，目前以成年人为对象的泡泡糖正在扩大，而老产品却重点放在儿童泡泡糖上。二是老产品主要是果味型，而现在的消费者正在需求多样化口味。三是老产品一直是单一的条状，包装一直无法改变，毫无新花样。四是产品定价为110日元，消费者购买时要准备10日元零钱，很不方便。为此，他们推出四大功能『性』泡泡糖；司机用泡泡糖，使用浓度薄荷和天然牛黄，以强烈的刺激消除司机的困倦；交际用泡泡糖，可清洁口腔，祛除口臭；体育『性』泡泡糖，内含维生素，有利于消除疲劳；轻松『性』泡泡糖，其中添加叶绿素，以改变人的不良情绪。同时改进包装和外观造型，把介格定在50日元和100日元两种。功能『性』泡泡糖的问世，使〃劳特〃风靡日本市场，市场份额猛升，当年销售额达600亿日元，创历史最高水平，重登至尊宝座。
内改外联见奇效，柯达公司再称雄
美国柯达公司的照相用品曾经长期垄断国内外市场，成为一统天下的名牌。但到了20世纪80年代，〃柯达〃受到了日本胶卷的严重挑战，它的市场份额的70％已被〃富士〃等厂家所夺走。进入20世纪90年代，〃柯达〃面临更严重的危机，公司负债总额已达63亿美元，股票连续下降，公司只得连续5年精简机构，减员4万人，但仍无起『色』。公司董事会不得不采取断然措施，撤换了原总裁，并聘请乔治·费希尔接任总裁兼总经理。
费希尔上台伊始，所做的第一件事情，就是整顿思想，统一认识。他在就职演说中号召全体员开阔思路，放眼未来，并为公司的将来发展描绘了一幅蓝图。他强调高质量、低价格、优服务，认为这是一项长期追求的目标。他做的第二件事情，就是减少公司债务，出售与公司业务无关的资产。他做的第三个事情是广揽人才，改进领导。他上任后立即聘请了一大批人才，如聘用前ibm公司信贷部主任为柯达的财务部长，聘用前苹果电脑公司总经理斯卡利为营销顾问，负责创建柯达数字图像和优质名牌工作。他的第四项工作是广泛开展公关，进行联合开发。费希尔是一个公关能力很强的人，而且也是具有远见卓识的人。他认为目前世界照相业正经历一场革命，绝非一朝一夕、一家公司所能完成的。他奉劝柯达公司不要占山称王，独自单干是没有出路的，只有和世界级公司通力合作才能攻下高科技产品的堡垒。目前，柯达公司和其他公司联合开发的数字照相机已投放市场。他的口号是〃是竞争对手，也是合作伙伴〃。
自从费希尔上任以来，柯达公司颇有起『色』，公司人心振奋，士气高昂，业务蒸蒸日上。
12可口可乐： 怎样转危为安？
1999年6月， 正是软饮料畅销的大好时机， 但对可口可乐公司来说， 却是个灰『色』、 沉重的时期。 比利时连续发生数起中小学生饮用可口可乐饮料中毒事件，受害人数达100多位， 其症状为恶心、 头痛、 发烧。社会舆论纷纷谴责，比利时『政府』因此宣布对比利时可口可乐公司的可口可乐、 雪碧、 芬达等软饮料实行禁止销售。 卢森堡紧随其后也宣布禁销可口可乐产品。 在荷兰， 可口可乐公司主动将由比利时可口可乐公司生产的系列产品从市场上撤回。 更为严重的是， 欧盟向各成员国发出警告， 可口可乐产品可能携带某种致病危险。 可口可乐在欧洲处境畏艰， 但更让公司恐惧的是， 此坏消息通过互联网络在世界快速蔓延， 以致形成世界『性』产品信任危机。
6月14日， 可口可乐公司北京办事处全体成员接到电话通知， 可口可乐（中国）公司对比利时事件有了初步认识。
6月15日清晨， 所有关于该事件的信息、目前发现的问题及公司一致对外的原则已被确定，具体通知到每位员工。 公司危机管理小组召开紧急会议，制定相应对策，同时与总部保持紧密联系， 获取一手资料。形成的国内公关方案关键在于让消费者尽量了解事情真相， 减少他们对产品的疑虑；紧密配合卫生、 防疫部门的检查工作， 以树立正面形象； 与新闻传媒密切沟通， 掌握新闻报道的主动权，防止歪曲、扩大化报道。经过努力，新华社、中央电视台、北京电视台均发布消息：比利时可口可乐罐装厂由于使用不纯正的二氧化碳导致产品有异味，部分法国可口可乐罐装厂的产品因空罐底部沾了处理木托板的废料导致异味，均与可口可乐所在中国罐装厂无关。中国国内产品均在本土制造，是当地化产品。 中国境内各厂所有原材料均没有从欧洲进口， 所有供货商没有使用欧洲的处理木托板， 所有厂房均装置二氧化碳净化系统， 绝对不存在出现不纯正的二氧化碳问题。特别强调，此次事件与二口恶英污染和溶血病菌无关， 给四起的谣言致命一击， 从而引导社会舆论向有利于公司的方向发展。
6月17日， 可口可乐公司请有关记者赴各级市场参观，实地访谈可口可乐的购买意向及市场占有情况。 绝大多数消费者对可口可乐产品情有独钟。
6月18日， 可口可乐公司与卫生部门接触， 寻求中国官方支持。
6月20日前后， 卫生部门在几大城市对可口可乐进行抽检， 并派人去北京、 天津、 青岛可口可乐装瓶厂检查质量， 中央电视台派专门记者随团考察并记录了全过程。
通过反复强化宣传， 社会舆论开始对可口可乐有利， 改变被动局面。 卫生部官员在媒体宣布中国没有发现一例不合格产品， 但具体检测结果尚待时日公布。 与此同时， 可口可乐其他国家各机构都通过大量的工作， 积极配合本国卫生部门的检查， 提供检测标准资料。 公关活动在全球有声有『色』、 有条不紊地进行着。
6月22日， 比利时可口可乐公司在经过不惜成本地大规模回收可口可乐系列产品， 防止悲剧再现的工作之后， 可口可乐公司行政总裁艾华士飞赴比利时处理善后事务。 他在接受采访时，为可口可乐公司的反应迟缓公开向消费者道歉， 为示其诚意和对产品的信任， 还特意当场喝了一瓶可口可乐。 此举成了各国媒体竞相关注的热点新闻， 其照片通过媒体传遍世界。 同时， 他表达了可口可乐公司重树消费者信心的决心和有关举措， 还承诺让每个比利时人免费喝上一瓶可口可乐。
6月23日， 比利时卫生部门决定， 从24日起取消对可口可乐产品的禁售， 准许其重新上市。 6月24日， 法国『政府』在对可口可乐检验合格后， 宣布从即日起取消对可口可乐禁令。 其检测结合表明， 可口可乐系列产品都符合卫生标准， 相当卫生， 完全可以放心饮用。
6月24日， 中国中央电视台对此作了及时报道， 国内各媒体都有相关报道。 6月29日， 卫生部官员在接受采访时指出， 在国内罐装的可口可乐产品均符合国家食品卫生标准， 不存在任何质量问题。 至此， 可口可乐危机事件暂时告一段落， 但后续巩固『性』公关活动还在进行。
可口可乐危机处理， 充分体现了危机公关的精髓：诚实公开， 以消费者利益为重， 勇于承担责任。 正是强烈责任感与使命感的支撑， 使得可口可乐在面对强大压力居然能够成功反弹。可口可乐公司成功处理比利时事件给我们有益的启示。
要有以精干人员组成的危机管理小组。 危机管理小组在危机处理中处于信息管理中枢， 起到领导、协调的作用，绝对忽视不得。 在可口可乐公司， 危机管理小组是常设机构。 其成员包括各部门的抽调人员， 如装瓶厂的经理、生产人员、推广销售人员、技术品管人员， 也有消费者热线接线员参加。把接线员纳入危机管理体系是可口可乐公司很高明的地方，因为消费者热线作为危机公关（尤其是消费者投诉信息的接受）的第一道门户，往往起着重要的作用， 处理得当的话， 可能会把危机消灭在萌芽状态。 每年， 可口可乐公司都对危要管理小组成员进行专门培训， 提高其应对危机的实践能力。 这样， 在面临危机时， 才不致手忙脚『乱』， 不知所措， 从而在危机管理小组的带领下， 制定应对方案与计划， 按部就班地进行公共关系。
与『政府』部门、 新闻传媒融洽合作。 任何企业的存在都不可能无视『政府』的能量， 尤其是跨国企业， 与其合作只能有利而无弊。 主动与『政府』有关部门接触， 接受其监督， 特别注意要善于通过『政府』的权威对外发布信息。 可口可乐就是利用卫生检疫部门的权威， 证实其本土化产品质量的无可挑剔， 引导消费需求的。 新闻媒体在危机传播上具有一定的随意『性』， 如果不加以控制的话， 后果不堪设想， 与之搞好关系显得尤为必要与迫切。 对可口可乐公司来说， 比利时可口可乐中毒消息的传播无法控制， 但可以在事件处理过程中通过权威媒体， 发布来自公司内部的一手真实资料以正视听。 在国内， 可口可乐紧密依靠了新华社、 中央电视台等权威媒体， 通过他们的声音， 恢复了消费者对其产品的信任。
品牌形象当地化。 可口可乐公司跨入中国市场时充分注意融入本土生活， 通过捐助希望工程、 捐赠灾区等系列公关活动， 可口可乐的品牌形象已深深植根在消费者心中， 以至有了现在〃吃麦当劳、喝可口可乐〃新一代的选择。 此次危机事件对中国市场影响不大，其原因相当多的成分在于它的当地化策略的成功。 也许更多的把可口可乐当作身边的一个老朋友， 而遥远的欧洲可口可乐则是另一个遥不可及的形象， 两者实在无法联系起来， 这就有了比利时忙着回收、 中国市场依旧兴旺的局面。
管理高效、 沟通顺畅。 一个企业内部管理水平的高低， 在危机处理时会有直观的体现。 低者， 手忙脚『乱』， 不知所措， 可能把转折搞失败； 高者， 则有完善的管理体系， 分工明确， 各负其责， 又紧密协作， 内部信息通畅， 严密有效。 知道该作什么， 不该作什么； 该说什么， 不该说什么。 这都是平常训练、 加强管理的结果， 而非临时抱佛脚。可口可乐公司在危机发生后就把有关事项通知到每个员工， 形成全员公关的局面。 每个员工都知道为公司作什么， 何愁不能复兴呢？
13世界最具竞争力企业的经营绝招
通用电气：独具特『色』的人才管理
美国通用电气公司是世界上实力最雄厚的跨国企业。该公司创建于1982年，首任总裁科芬建立了一套使该公司不断改革、适应发展的机制。通用电气公司在近20年之所以能不断发展壮大，这要归功于韦尔奇董事长非凡的领导和经营才能。自80年代以来，韦尔奇通过大胆的事业重组，使得通用电气成为世界一流的企业，取得了惊人的业绩。通用电气成功的〃秘密武器〃表现在选拨和培养人才方面。事业开发人才的主要作用是推行广泛意义上的兼并和收购战略，其中包括收购企业、设立合资公司、出售企业中的一些部门等等。目前，该公司在全世界约有100多名事业开发经理，其规模与大型投资银行的部门相比毫不逊『色』。韦尔奇在各个事业部门都安『插』了事业开发人才，并且每年都在增加。用这种方式来有意识地建立推进企业并购的体制。在培养人才方面，通用公司具有一套独特的做法。〃360度评价〃可以称得上是其一大特『色』。每个员工都要接受上司、同事、部下以及顾客的全方位评价，由大约15个人分5个阶段作出。评价的标准也是日常工作中是否按照公司的价值观行事。韦尔奇十分强调统一公司价值观，他明确表示：〃即使工作成绩出『色』，但如果不能具备公司的价值观，那么这样的人公司也不会要。〃
沃尔…马特：改变零售业的明显
萨姆·沃尔顿1950年在阿肯『色』州本特维尔开了和经一家沃尔顿5元…10元店；1962年他开设了第一家沃尔…马特折扣商城；到1980年，他拥有276家分店。沃尔…马特改变了零售业的管理模式，是提供良好的客户服务、善待雇员和参与社区活动的典型代表。如今，这家世界上最大的零售业公司向人们表明，〃小的未必是美好的。〃沃尔…马特百货公司还没有达到它的扩展目标，在1997年底接管德国的魏克特考夫连锁店，从此便极力向欧洲市场推进。在英国，沃尔…马特同样兼并了阿斯达229家超级市场连锁店。跨国兼并没有影响该公司的收益增长率，在2000年4月出版的美国《财富》杂志公布的1999年美国500家大公司排行榜上，沃尔…马特百货公司从前年的第3位上升到第2位。沃尔…马特百货公司成
