管理中的心理学-第11章
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作为上级，无论是在公事还是私事方面，都有遇到困难的时候，但身为上级由于心理的原因，又不好直接让下级来出面帮助自己。这时候，作为下级，应该主动伸出援助之手，而不要等到上级最后开口才去做。
从心理上说，求人帮忙，一般是万不得已才为之的。求人帮忙，就是把自重感让给了对方，而让自己承受一种自卑感或负疚感。如果下级肯主动提出帮忙的请求，上级的困难可能很快得到解决，上级的自卑感也会很快消失。如果下级无动于衷，上级再三请求才开始行动，他的自卑感就会达到顶点，就会感到一种被侮辱的感觉，自卑感会逐渐变成厌恶感。很多事实标明，一般人都很讨厌这种见难不帮的人，因而很多时候宁愿让困难发展到不可收拾的地步也不愿意去求人，甚至不愿意同这样的下级相处。
所以，聪明的下级不但应该主动帮助遇到困难的上级，还应又“知恩不图报”的心理，这样才能真正赢得上级的信赖和赏识。
在上级有过失的时候也是一样。一般来说，上级有愿意做大事，不愿意做小事的心理。上级的主要职责是“管”而不是“干”，是过问“大”事而不拘泥于小事。因此，在实际工作中，大多数小事都由下级来做。
同样的，上级有愿意做“好人”，而不愿意做“恶人”的心理。在工作中矛盾和冲突是不可避免的，此时上级最需要下级挺身而出，敢于主动揽过。
多数上级有愿意领赏，不愿意受过的心理。没有哪一个上级愿意在下级面前成人自己的过错。即使有，也并不多见。大多是上级都是见功则高兴，见奖励则高兴的，在评功论赏时，上级总是喜欢冲在最前面；而犯了错误时，或有了过失后，则许多上级会选择后退，甚至是逃避的心理。此时，上级就急需下级出来保驾护航，敢于代上级受过。
作为下级，除了严重性、原则性错误以外，在某些特殊情况下，出于对工作和上级领导负责的目的，要敢于负责任，敢于面对问题，把过失揽到自己身上，有利于维护上级的权威和尊严，把大事化小，小事化了，不影响工作的正常开展，可以适当地代为受过。
关键时刻，为上级领导挺身而出，上级领导才会真正地认识与了解你。人生机会难求，不要错过表现自己的大好机会。
所以，作为下级应该时刻有这样的心理准备。有时应主动出面为上级领导挡驾，处理掉那些不必惊动上级领导的事情，使上级领导把有限的精力用于谋大事上。当然，挡驾也是一门艺术，领导有着见与不见、早见与晚见之分。做得不好，可能会加重领导的负担；做得过分，可能影响上级领导与下级和群众的关系。所以应本着用心认真负责的原则，对情况予以核实和整理，最后征求上级领导的处理意见。
除此之外，作为下级，还要有能力处理各种麻烦。对有些问题，上级领导出于种种考虑，不宜出面解决或公开表态。这时要不怕麻烦，协同上级领导一道把问题处理好。有两点要注意：其一，须得到领导的授权和指示；其二，不论处理结果如何，要以恰当的方式向上级领导汇报。
学会为上级辩护也是很重要的。听到别人对上级领导多有抱怨时，要勇敢地提醒这些共事的伙伴，不要忘了上级领导的优点。要学会鼓励抱怨的人采取具有建设性的方式来表达意见，而不要只会宣泄不满的情绪。若自己也是抱怨的人之一，那应检讨自己所扮演的角色，很可能是由于自己在工作上的挫折心理，而把责任推到领导的头上。
总之，有时刻为上级挺身而出的心理，替上级分忧的心理，就可以更大程度上赢得上级的信任和感激，对自己以后的发展一定有益无害。
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未成熟的建议不要提
未成熟的建议不要提
作为一个中层管理者，你必须为企业的发展出谋划策，这就避免不了向上级提出你的建议和想法。但是，你一定要注意，在向上级提出自己的建议时，想想自己的建议是不是考虑成熟的，甚至是不是合理和有建设性的。否则，在自己还没有考虑成熟时，就莽撞地向上级提出自己的建议，即使你的建议是合理可行的，也会起不到想要的效果。
因此，你准备向上级提出建议时，一定要慎重，要有充分的心理准备，力求达到言而有功、劳而有成的效果。
在提出建议之前，一是要做到深思熟虑反复论证自己的建议，从而使自己的建议能经得住各种问题的考验。比如，自己的建议有没有准确而有力的数字和事实材料？上级听了自己的建议会提出哪些问题，自己将如何回答这些问题？与你的建议相反的那些观点，你能做到将其驳倒吗？等等。
二是要多准备几套方案，只有多准备几套方案，才会增大上级接受你的建议的可能性，同时也给上级以很大的灵活性。当上级提出一种你意想不到的方案时，你应该要高度重视，仔细考虑，反复论证，切不可采取简单肯定一切或否定一切的形而上学的做法。
三是要研究上级的个性、习惯和思维方式，以及对某一特定问题的看法。这样在给上级提建议的过程中，才能做到“对症下药”，而且胸有良方。
那么，未考虑成熟的建议不应该向上级提，那就是说考虑成熟的建议就可以向上级提了？提是可以提，但必须选择合适、恰当的时机提出来，才能达到预期的效果。否则，还是可能起不到应有的效果。
因此，给上级提建议绝不是什么时候都可以提的。其中，关键就在于要掌握好合适的时机。时机选择是否恰当，对于所提建议的效果也起一定的影响。中国有这样的俗话，叫做“人逢喜事精神爽，”“精神愉快好办事”，就是说精神状态如何对办成事情是有一定影响的。
心理学家的研究成果表明，人在情绪不佳、心有忧惧等低落状态下要比平常更容易悲观失望，思维迟钝而且惰于思考，情感波动大并且容易产生过激行为。这就说明，人是一种有着复杂的心理和生理特征的动物，其思维特征要受到某种心理状态的影响，因此，在人与人之间的交流中，一定要注意对方情感的变化，趋利避害，从而占据某种心理方面的优势和主动，防止使自己受到不必要的消极的伤害。
上级也是人，同样无法摆脱上述思维规律的影响，这就提醒我们，一定不要在上级情绪不佳时提建议；而应该在上级心情高兴时提出你的建议，从而容易被上级所接受。这时，下级可以采取潜移默化传输思想的方式，也可以运用借题发挥巧妙引申的方法。但无论采取哪一种方法，都一定不要使上级感到难堪，更不能使上级感到扫兴。
和人相处是一门艺术，那么和与自己利益、前途密切相关的上级相处，就更是一门高深的艺术。管理者需要注意的是，怎样既提出了自己的建议，又没有引起上级的反感，还达到了预期的效果，那是需要做大量的工作的。
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产生矛盾要巧化解
产生矛盾要巧化解
在企业管理的过程中，矛盾和摩擦是时刻存在的。矛盾并不可怕，可怕的是如果这些原本很小的矛盾，如果不能得到及时有效的解决，将会蔓延、侵蚀整个团队中去，以致影响面越来越大，影响整个团队的战斗力和凝聚力。这就需要管理者首先要正视这些矛盾，并运用自己的智慧和技巧化解它。
在上下级之间最常见的矛盾就是彼此之间存在的误解和隔阂。如果处理不当或掉以轻心，误解就会化为成见，隔阂就会扩展成为鸿沟，这无论对谁都是极为不利的。因此，在遇到此类情况时，你需要及时巧妙化解。
主动沟通，消除误解。在管理中，上下级时很容易产生误解的。误解的产生牵扯到惰方面的因素，比如多疑、嫉妒、自私、自负等心理因素，都可能导致种种误解。就上下级之间的关系看，产生误解的原因大多是由于上下级之间存在着信息不通或沟通不足造成的。由于缺乏足够的信息交流，彼此对对方的情况没有一个较为清晰的认识，所以在判断事情上加入了更多的主观色彩和心理因素，导致对对方的不客观认识和推测。不管产生什么样的误解，作为下级最明智的态度就是及时、主动地去消除它，不让它成为成见，更不能采取消极回避和等待的态度。
另外，面对上级的误解，下级还可以装作不知，用行动证明。在上下级之间的人际关系中，有些事情是不宜说破的。有时“难得糊涂”，反而会比洞察秋毫、反应敏捷好得多。因此，你的装作不知，用自己的行动，全力支持和拥护上级工作的做法，会拉近彼此之间的感情距离，从而自动消除上级的误解。
不要把和上级“顶牛”当能耐。上级面对不顺的局面，也难免会发火。这时候，下级如果处理不当就会影响工作的心境以及人际关系的和谐，因此要慎之又慎。首先，就是让上级的火发出来。固然，上级有时发火的理由可能并不一定正确。但是，当上级发火时，最好的办法就是硬起头皮来洗耳恭听。正确的则虚心接受，不正确的则事后再找机会说明，决不能马上辩解和反驳，更不能火上加油，采取一些不恰当的做法。
其次，善于做好事后的解释工作。有人说：“聪明的下级应该采取更有效的方法协调和领导的关系。因为我们的目的毕竟是为了把事情做好而不是仅仅去当个悲剧英雄。”这也就是说，作为优秀的下级应该善于做好协调人际关系的工作，以便更好地实现领导目标。所以，当上级发完脾气后，聪明的下级应该向上级解释事情的原委和真相。如果属于上级批评得对，则虚心接受，并认真总结经验教训；如果属于上级批评错的，则要看上级的心境平息后，既拿出事实，又注意措辞和方式方法，必要时，还要给上级一个台阶下，从而在心理上求得认同，有利于矛盾化解。
妥善处理与上级的分歧。矛盾的产生往往基于对一些问题的不同看法，也就是意见产生分歧，有时对同一个问题争得面红耳赤，甚至大发雷霆。这是由许多因素造成的。而事实上，所谓的达成一致，也只能是一种大致的相同，相对的统一而已。上下级之间对某个问题产生分歧是很正常的现象，关键在于如何去统一意见。因此，下级必须妥善处理与上级的意见分歧，并掌握一定的处理技巧。
首先，要经常交换意见，努力达成共识。上下级之举爱女为了减少分歧，应该在事前进行沟通、商量，争取在一些原则性的问题上达成共识，这样在开会研究时就能减少分歧。当上下级之间出现分歧时，下级应语调温和，避免冲撞，必要时可以暂时回避，学会“冷”处理。事后应及时与上级交换意见，切忌“当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说”，因为这种到处乱说的行为，最容易让人反感。
其次，给上级提出不同意见时，要注意时机、场合、分寸和方法。
再次，即使意见分歧，在行动上也要服从上级的指示和部署。这就是说，一旦上级决心已下，并做出了明确的指示和具体部署，下级在提意见的同时，则必须以积极的态度去贯彻执行。因为，上级的决策往往带有全局性，下级的意见往往又是反映具体情况，二者可能各有优点，也可能各有不足。所以，下级在处理与上级分歧方面，既注意积极的执行，又注意正面提出意见，是一个很好的做法。
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在上级与下属间承上启下
在上级与下属间承上启下
对于许多中层管理者来说，让他们苦不堪言的是，总感觉自己夹在上级和下级之间，就像个风箱里的老鼠一样，两头受气。上级不敢得罪，下级还得想办法调动他们的积极性，却惟有自己无人理睬。这其实是中层管理者的性质和地位决定的。
作为中层管理者，一个很重要的职责就是在上级和下级之间起承上启下的作用，起协调的作用。因此，必须举杯很强的心理承受能力。你可能会遇到各种类型的上级：有的上级总是将工作揽在自己身上，以显示自己的才能；有的由于各种原因，一味地揽权却不干实事；有的事必躬亲，或者“眉毛胡子一把抓”，工作没有轻重缓急。遇到这样的上级，你要想办法让他授权。否则，他的做法只会把上下级关系搞僵，而且充满矛盾和冲突，加大上下级之间的心理距离，导致彼此间必然缺乏吸引力。
实践证明，造成上下级关系失调的根源是多方面的。但是，问题的主导在上级方面。所以，所以，首先要分析产生问题的双方的心理根源，然后找到解决问题的办法，那就是上级在实际工作中首先要通过合理授权，协调好工作关系。
授权就是上级将权力和责任授予下级，使下级在一定的监督下，有相当的自主权。授权后，上级可以保持指挥和监督的权力，被授权者负有完成任务的责任。在日常工作中，上级可以纠正下级的错误，但不应该代替下级作决定，不能干扰下级的权力。
上级将部分权力分授予下级，就是使用“分身术”，使部分权力和责任由下级分担。这样，上级就可以使自己的一脑变多脑，一身分多身，使上级的智慧和能力放大。从实质看，授权是一种各负其责的民主领导方式。上级的科学授权，一是可以减少上级的负担，使其从繁重的工作中解脱出来，集中精力考虑处理大事，搞好重大问题的决策和全局性的指挥；二是能够发现人才，利用人才，锻炼人才。上级通过授权，可以调动下级的积极性、主动性和创造性，让下级在工作中施展真才实学，这样有利于下级的锻炼、提高和发展；三是授权减少了某些请示和批复的工作环节，提高了工作效率；四是能够改善上下级的关系，使上下级的关系从类似主仆关系变成合作共事、相互支持的关系，上下级关系会更融洽。
但是，应该让上级从心里认识到，授权必须遵循一定的原则，否则，就不能很好地指挥和监督。
首先，应遵循一级给一级授权的原则。授权应该在直接上下级之间进行，不能越�
