搀扶自己的命运-第14章

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　　　　日本公司在生产品种上，也不直接与美国对抗，也是采取〃避实就虚〃、〃击其要害〃的策略。60年代初，日本公司在市场调查中发现，美国公司都在全力研究生产大型豪华的汽车，过去美国人确是偏爱这类汽车，但汽车终究是一种交通工具，由于美国汽车越来越多，人们感到用大型汽车耗油多不合算，因此，美国人的消费观念悄悄地发生了变化，又喜欢购买价廉、耐用、耗油少、维修方便的小汽车。丰田公司马上注意到人们消费观念的这一变化。于是，丰田公司瞄准美国公司这一空档，调整了后一段时期的生产和销售策略，根据消费者的需求，生产了一批美国式小汽车，受到顾客欢迎，一举打开销路，接着，各种日本小汽车相继涌入美国市场。这时，底特律还是忙于生产新式大型轿车，对来自日本的攻势既没有防御，也没有阻击或迎战，结果失掉了一个又一个市场，处境艰难。而日本却使自己的汽车工业从无到有，由弱到强的发展起来，它一步步的吞掉美国的汽车市场，很快成为世界汽车强国。

　　　　常言道：〃蛇打七寸狼打腰。〃一个企业要占领某个市场，击败某个对手，就要选其最要命的地方下手。哪里是要害之处呢？答曰：市场空缺、对手之虚。

　　　　

搀扶自己的命运　第8章　第八种信念

　　　　信念是成功的灵魂。拥有信念，心中的太阳永远不落。信念让商品展翅高飞财源滚滚。

　　　　君子报仇，十年不晚

　　　　洪老典是台南善化人。家境贫寒的他无力付担学费，只有初中学历，为了生存，他考进铁路局，他不断努力，终于在3年后，20岁的他当上了火车司机。

　　　　空余时间，他开始向商界发展，与几个朋友在高雄合伙作生意，几年下来，他居然在百货上做出了点小成绩，并在首次推出洗衣粉时，与朋友合作做代销。

　　　　起初，由于缺乏专业知识及消费者对洗衣粉缺少了解，销售工作非常难做。为了提高销售额打开市场，他特意跑到台北的洗衣粉厂，虚心学习有关洗衣粉的各种知识和技术，使他在推销时得心应手得多。

　　　　两年后，在利台公司的所有经销商中，洪老典的成绩最为突出。由于洪老典在销售方面显示的专长，而且当时正是利台公司用人之际，庄万联考虑成熟后，便邀请洪老典出任业务经理，负责销售工作，共同开创利台洗衣粉的天下。

　　　　加入利台后，洪老典认为只向洗衣店和经销商推销洗衣粉获利太少。无法进一步扩展到面。于是，他向庄万联提议，组织利台广告车队，以送样品示范的方式，到全岛各大小城镇去直接推销。

　　　　庄万联也参加了车队的首次宣传，并像宣传员一样发传单、发样品，这样的举动震动了洪老典，他想，身为总经理的庄万联都这样，我还有什么理由偷懒，所以他夜以继日的工作，即妻子分娩，也没有离开公司。

　　　　一分耕耘，一分收获。洪老典采用的这种直接推销方式，具体而又生动，其效果比影视报刊等新闻媒体的宣传还要显著。慢地，岛上的消费者逐渐接受并改用这种洗衣粉。1958年，利台公司的洗衣粉销售量为数百箱，两年后又提高到2000箱，后来又增至7000多箱，年销售量达300万磅以上。

　　　　长年累月的推销工作，使洪老典积累了丰富的经验，这为他后来事业的发展打下了坚实的基础。

　　　　就在利台公司洗衣粉的销量逐年增加、利润越来越高的大好时机，台湾『政府』开始鼓励外人来台投资。当时的世界清洁剂大王……美国宝碱公司决定在台湾投资办厂，这对利台公司来说是一个极大的危机。

　　　　因为宝碱公司不仅拥有雄厚的资金，而且拥有先进的技术，利台公司无论在哪方面都难以与之抗衡。1962年，由『政府』财经投资部门协调，利台公司和宝碱公司签订城下之约，商定加工与出售事宜。合同规定，宝碱公司在订约三年内，可以按公平计算方式购买利台工厂，但是，如果三年内不买，宝碱必须立即退出台湾市场。

　　　　不曾想，有意独占台湾洗衣粉市场的宝碱公司在两年之内就买下了利台，并提出了一个相当苛刻的条件，就是利台所有的董事三年内不得在台湾制造和贩卖洗衣粉。被『逼』无奈的庄万联只得另外组织了利泰企业公司，他把这一公司交给洪老典经营，自己则带着一部分股东和技术人员，远渡重洋到新加坡去另谋生路。

　　　　利泰公司成立后，由于三年内没有生产洗衣粉的权利，只能被迫作为宝碱公司汰渍洗衣粉的总代理。三年后，也就是1967年，在洪老典的提议和劝说下，在新加坡已有相当发展的庄万联卷土重来，与洪老典等股东联合创办了国联工业股份有限公司，仍由洪老典任总经理。决定与宝碱公司再做竞争。

　　　　国联工业公司投资新台币2100万元，创造了占地面积达5000多坪的工厂。从工厂的建立到投产，行动这迅速令人赞叹不已。

　　　　为了战胜宝碱，以雪吞并之耻辱，国联公司全体员工每天7点半全部集合，高唱国联之歌，做完早『操』，然后才正式上班，每天过着军营般的生活。身为总经理的洪老典更是走在员工的前列，竭尽全力，他给自己立下誓言：〃只许成功，不许失败。〃

　　　　为了达到自己的目标，洪老典充分发挥自己在产品经销方面的优势，计划三年内不赚钱，而是花大本钱做广告宣传活动，以夺回市场。

　　　　国联工业公司成立之初，借助在台湾岛内已有的八个经销商的力量来打开洗衣粉市场。一年后，经销商的力量已远远不能满足国联的要求，于是，在台湾南北两地各设立业务管理部，直接负责产品的推销工作。管理部成立以后，效果很不错，洪老典立即加以推广，在台北、台中、台南和高雄增设了四个分公司。

　　　　洪老典的这种直接的经销策略频频奏效，国联产品迅速占领了台湾的大片市场。尽管台湾洗衣粉市场竞争无比激烈，国联公司的产品还是以锐不可挡之势遍及台湾各地，在短短三年内就突破了最初定下的在五年内销售量达到每年3000万磅的目标。

　　　　由于公司没有占主导地位的大股东，为了进一步调动员工的积极『性』，激发员工对公司的向心力，洪老典拟定了〃五年以上年资的员工可成为公司的股东〃的奖励制度。为使决策准确无误，洪老典还组绢成立了国联的最高决策机构……业务检讨会。业务检讨会的主要任务是确定业务目标与原则。他集中大家的智慧，群策群利，不断提高工作效率，改进工作方法，使各部门协调，有序工作，从而使整个公司井井有条，像一部后劲十足的车子奔向胜利的前方。

　　　　由于洪老典的得力领导，国联公司的市场占有率日益提高，利润也日益递增。与此同时，宝碱公司在台湾经营洗衣粉的利润则连连下降，在利台被宝碱吞并后的9年，宝碱公司不得不退出台湾市场。

　　　　吞并之仇已报，国联工业公司从董事长到一般员工，上上下下一片欢呼雀跃。但他们并不就此止步，继续以新的姿态迈向新的历程。

　　　　1973年，洪老典特地成立了国和传播公司，专门负责国联产品的推销工作，他自己亲自担任传播公司的董事长。

　　　　1974年6月，国联推出第一项相关『性』的新产品……白兰香皂。

　　　　成功地推出白兰香皂后，洪老典马不停足，又陆续推出白兰去污粉、漂白粉、花『露』香皂等新产品，并积极开拓海外市场。1977年，公司的营业额突破10亿元大关，清洁剂及香皂产量增加到5万多吨。在当年台湾的同行业中，产销量均居第一。1983年时，公司的营业额翻了将近一番，达到19？37亿元，在同行业中更是遥遥领先。

　　　　国联的发展史，就是洪老典的奋斗史。今天，国联已经是台湾巨型企业的成功典范，尤其是〃白兰〃商标，早已家喻户晓。国联成了台湾日用清洁剂业的泰斗，洪老典在台湾工商业界的声望越来越高，被称为台湾工商业界的一员猛将。

　　　　看了他的奋斗史，我们不难得出这样结论，一个人要想成功，不但需要灵活的头脑，还需要各方面的积极全力的配合，以及坚定不移的信念，要不断为自己制订目标，并用尽全力去实现他，只有这样才能到达成功的顶峰。〃苹果〃的启示

　　　　众所周知，苹果砸在牛顿的头上使他有了万有引力定律，对于纽约工商界巨头之一的菲考福来说，苹果带他进入了这个充满竞争的商业圈，并给他以成功的启迪。

　　　　菲考福16岁时开始帮父亲做生意，他在曼哈顿照看一家行李店。

　　　　在一个阴雨连绵的傍晚，菲考福从店里出来，准备回家吃晚饭。在马路的一个拐角处，他看见很多人围着一个卖苹果的小贩，他十分好奇，便凑上前去，一问才知道，大家在抢着买便宜苹果。只听那小商贩不停地咕着：〃要回家边，按本钱卖啦，每个5分。〃菲考福觉得没什么好看的，继续朝家的方向走去。

　　　　快到家时，他经过老查德的水果摊，看见摊上有苹果，就忍不住开口问：〃这种苹果多少钱一个？〃

　　　　老查德很喜欢菲考福，知道他也很难得才买个苹果吃，便笑着说：〃别人买都是6分，你要吃，我照本钱卖，4分钱就可以了。〃

　　　　〃这种苹果您批发来只要4分钱？〃菲考福有点不相信，可那个小贩却说本钱是5分钱，难道他们的进价不一样？他暗自琢磨着。

　　　　此时，菲考福满脑子想的都是苹果价格的贵贱问题，老查德摊前的冷清和小商贩生意的红火对比实在太强烈了，如果那个小商贩以5分的价每天卖出50个，就可以赚50分，而老查德只能卖出10个，按6分钱一个卖，才赚20分。

　　　　此后，卖苹果给他的启示使他久久不能忘记，那时他就知道，开店需要薄利多销。

　　　　20岁，已经是一个可以独立开店的年龄了，尽管菲考福的父亲并不这样想。可他的朋友们却愿意帮他的忙，在朋友的支持下，他在布鲁克林区开了第一家廉价商店。

　　　　菲考福提出的口号是：〃价钱要比别人的便宜，商品要比别人的齐全。〃前者做起来比较容易，后者做起来就难了。有时难免会出现满足不了顾客需要的时候。每当这时，菲考福就要求店员记下顾客原电话或住址，并立即告诉业务经理进货。货进店，马上通知顾客：〃你要的xx商品，我们已经替你准备好了。〃也许对方会很歉意地回答说：〃对不起，我已经在别的商店买了。〃这并没什么关系，菲考福的目的并不在于这卖掉什么，而是为了在顾客心目中树立一个良好的印象，以获得宝贵的商业信誉。每个人都希望自己被重视，作为一个普通消费者能得到如此的重视，有谁不愿意到菲考福的店看看呢？

　　　　菲考福经常巡视现场，喜欢到营业南场走来走去，看顾客怎样买东西，注意店员接待顾客时的态度及言谈举止。他这样做，一方面是为了研究顾客的购买习惯，以出台各种方便顾客的办法；另一方面，是为了检查店员的工作，以便不断提高服务质量。

　　　　凭借着优秀的服务管理，菲考福的公司发展非常迅速，到1966年，他就拥有了43家商店，年营业额跃升为7？5亿美元。他的分公司遍布康涅狄克州及密苏里州。

　　　　菲考福与众不同的经营原则也颇耐人寻味，这些经营原则与他的成功不无关联。他的经营原则主要有三条。

　　　　首先，在一个商店里，同样的商品卖涨不卖跌。

　　　　他总是让顾客有种占了便宜的感觉，这样才能让顾客不断地光顾他的店。

　　　　看到此，你也许心存疑虑：搞零售业务，难免有一些积压的商品，按照他的方法，滞销品怎么办？对待滞销品，他也有办法，一是把它们批发给小商贩；一是另开廉价品部，但在售前要特别标明……〃如有『毛』病，恕不退换。〃

　　　　其次，以新颖别致的布置吸引来往的行人并最终让他买东西。

　　　　第三，任何店员都不能强行推销商品

　　　　菲考福给公司下属的商店规定，只要顾客说某种商品不好，店员要马上说：〃那就再换一种看看。〃决不能跟顾客唱反调。他始终要求店员要以顾客的短期以及长期利益为重，不仅要看他今天买不买东西，更要看他以后买不买东西，不得做任何有害于顾客的事，要时刻维护公司形象及名誉。

　　　　菲考福的这三条经营原则看似普普通通，便它们对公司的商誉却有着潜移默化的影响。

　　　　菲考福在功成名就后，做了一件全纽约人都意想不到的事，这就是把公司合并到巴辛尼的公司之中。就当时的情形而论，菲考福在工商界的声望并不亚于巴辛尼，他所经营的科威蒂公司，其规模也不小于巴辛尼的斯马达公司。

　　　　但是，菲考福自有自己的理由。他说：〃我是个商人，只懂得做生意，不懂得管理，有时，一些突发事情弄得我不知所措，穷于应付。〃他所说的应付不了的事主要是人事方的安排。他觉得自己在这方面有些力不从心，所以，就有意把公司交给别人去管理。

　　　　恰巧此时，巴辛尼来访。在人事管理方面，巴辛尼是老手，菲考福相信没有人敢在巴辛尼面前兴风作浪。经过蹉商，双方达成协议，菲考福的公司合并到巴辛尼的公司之中，菲考福仍然负责科威蒂公司的经营。

　　　　面对众人原不解，菲考福解释说：〃有很多人说我替自己找了一位老板是不明智之举，但是，我感到现在能无忧无虑地发挥我的特长。在管理事物方面，我一点也不心烦，巴辛尼的一句话要比我讲十句话还顶用。〃

　　　　其实就是这样，人若想顺利地达到成功的顶端，第一步要做的就是要了解自己的优势与弱势，扬长避短，才是捷径。而临选择，不要管其它人的做法，只要坚持自己的信念……当然应该是对的，就能顺利闯过难关。成功需要遗传？

　　　　基因可以遗传，经商的头脑与挑战困难的勇气能遗传吗？克莱门提·史东会给我们答案。

　　　　史东生于1902年5月4日的美国，父亲早亡，只有他和