创业者的新生-走出失败-第17章
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多公司还是走这条路。其优势主要表现在：（1）通过利用廉价劳动力或原材料以及所在国『政府』提供的优惠条件确保低成本。（2）由于创造了就业机会，公司有机会在接受国树立较好形象。（3）公司可以完全控制投资，因此可制定符合其长期国际营销目的的生产和营销政策。（4）有利投资方适应当地营销环境。（5）若东道国要求所购产品有国内成分，公司仍可进入该市场。
如何做到登陆不被拒绝
打算进入某一特定的市场或国家开展业务与能否合理地被允许进入是两码事。在国际市场营销中，公司常常会遇到歧视『性』法律规定、政治上的偏袒、垄断协定、社会文化偏见、不友好的销售渠道和拒绝合作的态度等不利的情况。面临封闭市场难以进入的问题时，公司需要运用〃大营销〃的方法，即通过经济、地理、政治和公共关系等方面技巧的战略协调，赢得多方面的合作，从而能够进入某一既定市场开展自己的业务。国外有些公司在这方面已经为我们做出很好示范。
百事可乐公司进入印度市场时就遇到这一问题。当可口可乐公司被迫退出印度市场时，百事可乐公司就开始制定计划，意图打进这一巨大的市场。百事可乐计划与印度一家商业集团一起合作，谋求『政府』支持，抵制印度饮料公司和反对跨国公司的立法者的抗议。百事可乐公司知道解决问题的关键在于提供一系列印度『政府』难以拒绝的条件。百事提出帮助印度出口部分农作物，其数量足以弥补进口软饮料浓缩『液』的成本；百事还许诺集中相当力量在农村销售产品，促进地区经济的发展；百事还进一步提出向印度转让食品加工、包装和防水技术。显然，百事的战略是提供一系列利益组合，从而赢得印度各种利益团体的支持。
诸多事例表明，从事国际市场营销的公司，必须精通向当地有关集团提供利益的技术和同当地『政府』打交道的技能。这是中国企业走向国际市场时，必须谨记和学会的。我们不能武断地说这比满足目标消费者需要的传统4ps更重要，但是，现实表明，这是前提，如果公司不能很好的利用政治和公共关系的努力争得到入场的机会，那么再高明的4ps也就无用武之地了。
打出漂亮的组合拳
要想成功，必须能熟练地制定和实施营销策略。许多中国企业在跨国经营中可能还是新手，但也有机会做到〃青出于蓝而胜于蓝〃。通常情况下，涉足国际市场的公司在国内营销中都积累了丰富的经验，营销策略的制定以及实施对其来说不是什么难事，面对国外市场，其主要任务是如何调整其策略以适应该市场。
1产品。产品在跨国经营中占有极其重要的地位，适应国外市场的产品调整策略主要有：（1）直接延伸，不改变产品，将其直接引入国外市场。（2）产品调整，将产品部分调整后供应某一国家或地区市场。（3）产品创新，开发创造一种新的产品以满足国外市场需要。它是一项代价昂贵，但报酬可观的策略行为。
2促销。由于文化背景的不同，公司在国内采用的广告和促销策略在国外市场都要做适当的调整，甚至重新制作。以信息为例，公司可在三个不同层次上变化信息。公司可将同一信息用于全世界，而只修改其中一些信息符号，如语言、名称、颜『色』等。又如公司可在不同地区使用同一主题，但表达形式上各有不同，如香皂广告，在美国画面上有美女的沐浴，在委内瑞拉画面上的美女变成了男士。
3价格。价格是最具活『性』的，国际营销中亦然。公司必须学会善于运用价格手段打入市场和不断扩大市场份额，同时尽量维持合理的价格体系，以服务国际营销整体目标的实现。总体看，跨国经营在价格方面的主要问题是价格升级，因为有运费、关税、商品流转多环节和市值波动风险等因素的影响。但也应根据不同国家和不同地区市场的具体情况，考虑公司应如何定价。
4分销渠道。跨国公司一般以整体渠道观点来思考和处理向最终用户销售产品的问题。在整体渠道中，从销售商到最终购买者有三个环节，即销售商的国际营销总部、国家间渠道和外国国内渠道。生产者不应认为产品离开工厂就万事大吉，而应该了解产品在国外的流动。一般情况下，为了打入某一市场，生产者必须适应该地区的分销渠道，而不管该分销渠道是复杂还是简单。生产者也有必要考察国外零售商的规模和特点，因为零售商的影响和分销能力越来越大；在不同的国家或地区，零售商的售货方式也不尽相同，这一点生产者也必须弄清。当然，生产者也应学会运用一些措施和手段调动国外经销商的积极『性』和主动『性』，这对进入市场和扩大市场占有率是至关重要的。
212异想天开，能赚大钱
在企业中， 你可以通过做以下三件事取得成功， 实现你当前和未来的目标： 想别人认为是不可能的事， 为了成功不怕失败， 以及敢于打破常规。
想别人认为是不可能的事
在1975年微软公司创立之初， 电脑业已是强手如林。 像ibm、 dec以及苹果公司， 它们从来没有把微软放在眼里。 然而， 当时的ibm、 dec以及苹果公司都把生产力量集中到硬件， 盖茨的合作伙伴艾伦大胆地预测： 计算机业中真正的摇钱树在软件中。 电脑微处理器的能力每年就翻一番，在一定意义上说计算机能力是免费的。
盖茨和艾伦首先从为ibm编写『操』作系统做起。 他们打电话给qdos『操』作系统的编写者帕特森，要求获得使用他编写的qdos软件的授权。 当盖茨向ibm公司负责软件开发的经理萨姆斯说明关于这套『操』作系统的全部情况后， 并没有引起ibm的重视。 相反， ibm过去曾多次受过软件的拖累， 因而不想跟『操』作系统有任何瓜葛。 微软最后付了75万美元买下了这套『操』作系统。 ibm却因为没有足够长远的眼光， 放弃了这次绝好的机会。 就是这套后来被称为磁盘『操』作系统（dos）的软件， 使ibm在若干年以后和微软发生冲突时， 被迫花费几十亿美元， 设法买回微软当时只花75亿美元买来的标准。 而微软从当时一家不值几文的小公司变成了现在市场价值5000多亿美元的超级公司， 把雄居业界多年的〃蓝『色』巨人〃远远地抛到了身后， 盖茨也一跃成为全世界最富有的人。
从微软令人恐惧的奇迹般的创造中可以发现， 正是艾伦那个进军软件业的伟大设想使当初只有三个人的小公司迅速实现了向世界软件巨子的迈进。
1987年， 通用食品公司、 宝洁公司和雀巢公司几乎占领了美国咖啡市场的90％， 他们以合作联手的方法控制着全美咖啡市场。
当这三个巨头仍像往常一样做着生意时， 一家新兴的咖啡公司……明星咖啡连锁公司开始了对市场的深入调查。 通过调查， 他们得出了一个重要结论： 顾客购买咖啡时要优先考虑的对象已发生了变化， 顾客愿意多花一倍的钱购买精品咖啡， 新的优先考虑对象是咖啡的质量。 明星咖啡连锁公司找到了新的市场切入点， 在以后的经营中大发其财。
到1993年， 明星咖啡连锁公司和类似的公司共占领了美国咖啡市场的22％。 而通用食品公司、 宝洁公司和雀巢公司则损失巨大。
你的企业中有可能存在一条威胁你生存的马其诺防线。 如果你的公司正在实施以往奏效而现在却已过时的点子， 你也许陷入了自满的壕沟中。 为了使你的企业摆脱自身的弱点， 试问自己一些〃如果……怎么办？〃以下是一例子：
如果技术进步改变了我所在的整个产业怎么办？ 如果我的竞争者有了一种更好的产品或者服务怎么办？ 如果我为未来所作的争分夺秒的准备欠妥怎么办？
为了成功不怕失败
埃德温·科克斯曾挨家挨户地试着推销铝制厨具， 但是销售情况却不佳。 他很快意识到是由于清洗不便使人们不愿意购买铝制厨具。 科克斯想出了一个解决方法： 某天在家里做试验时， 他把细钢丝绒和肥皂结合在一起， 创造了百洁布。 他继续上门推销， 免费赠送百洁布， 却发现顾客对百洁布更感兴趣。 于是， 他不再推销厨具， 转而生产百洁布。
索尼公司的前身东京通讯公司创立之初， 索尼创始人盛田昭夫与另一位公司创始人井深大尝遍了失败的滋味。 1946年， 他们在战争的废墟上凭借500美元创立了东京通讯公司。 他们买下了当时日本人还闻所未闻的磁带录音机生产专利。 专利买下了， 可磁带却无法生产。 他们尝试了很多种方法， 都没有能成功。 随着越来越多的研制经费和人力的投入， 公司越来越濒临破产的边缘。 在这关键时刻， 盛田昭夫和井深大没有灰心， 他们坚信〃再耐心一点， 我们就快发财了〃， 在破旧的仓库大楼里苦苦攻关， 终于攻克了磁带的生产技术。 1949年， 他们成功地生产出第一台完整的录音机， 半后年， 一台颇具实效的g型磁带录音机从他们手中诞生了。
1951年， 他们生产出体积更小、 重量更轻、 更具实用价值、 价格只有g型机一半的h型录音机。
随着新的机型的推出， 伴以新的行销方式， h型录音机逐渐打开了市场， 盛田昭夫也逐渐显示了他在推销方面的天才。 随后， 盛田昭夫建立自己的销售体系， 并将另外两个公司合并过来， 组成了一个新的销售网。 正是这个强有力的销售网， 确保了在不久爆发的价格大战中， 牢牢控制着自己的市场， 免受了由于恶『性』竞争可能给录音机市场带来的灭顶之灾。 至50年代中期， 这家小小的东京电讯公司已经开拓出第一种全新消费口味， 并建立了雄厚的财政基础， 形成了多年后威震全球的索尼公司的核心部分。
如果任何事都不尝试， 就学不到任何东西。 只有尝试了你才能知道哪些办法行不通。 这将使你离成功更近一步。 否定的反馈可为你提供尝试另外一种不同方法的机会。 有太多的商人因为害怕失败而不敢冒险。 如果你等安全了才行动， 你将被竞争对手抢先而被击败。
敢于打破常规
2000年4月， 一家10年前还是默默无闻但雄心勃勃的公司超过了强大的微软， 创造了知识经济时代的又一奇迹。 它就是创立于1984年， 致力于建立一个可以连接不同计算机的网络， 最终以制造网络设备路由器为主的思科系统公司。
思科跃升为全球公司之首使许多分析家和思科自己都惊叹不已。 为人谦逊的思科总裁约翰·钱伯斯进行了一番发人深省的分析：〃我们之于网络革命， 正如机械技术之于工业革命。 我们在适当的时机从事着适当的行业。〃
当微软的核心市场由于因特网革命将岌岌可危时， 思科因市场定位超前于微软将继续驾驭这场网络风暴。 如果人们使用电脑仅仅是为了在网上冲浪和发送电子邮件， 那么他们只需简单的机器， 而不是能够运行视窗『操』作系统的臃肿电脑。 由于因特网将不可避免地扩展到更多领域， 运行速度将不断加快， 对思科产品和服务的需求也将随之提高， 这使思科继续发展壮大。
但是， 到2010年， 会不会还是思科占据商业界的头把交椅呢？ 谁也说不清。 正如靠开发个人电脑『操』作系统发家的微软， 又受制于个人电脑『操』作系统这个家业不能及时转身一样； 坚持〃在适当的时机从事着适当的事业〃的思科系统公司也许会受制于此， 而错过其它更好的机会！到那时， 也许是另一家谁也没有听说过的公司打破思科在21世纪初认定的常规， 跃居商界老大位置。
为了脱颖而出并且获得成功， 你必须创造『性』地思维。 有创造『性』和革新精神的企业会上升到顶峰。 常规思维只能使你的企业得以存活， 创造『性』思维却会使企业繁荣昌盛并且获得财运。
213项目掮客，请勿一见钟情
有一类人专门兜售投资项目，这些项目怎么看都有市场潜力。做起来却越做市场越渺茫。
经营者在寻找项目，求发展的企业在搜罗项目，于是社会上就出现了背着〃项目〃到处去推销的〃项目掮客〃。
一个项目掮客的故事
一位记者受中信国安公司之邀，做为派出代表参与和国家计生委合作开发有关生殖健康产业和计算机应用的市场调研工作。因为中信国安的投资实力，他不时会遭遇这类〃项目掮客〃的游说。
最典型的是一位某公司副总经理瞿某。初见时，他自己开着崭新的〃奔驰〃，去他的公司也是装修很气派。
他拿出的〃项目〃就是他的公司正在开发一项计算机应用技术。他的公司就是由这个〃项目〃吸引了几家企业的投资刚成立的。
坦白说，这个项目是以一家『政府』机构的行政职能为基础形成的。也就是他们要做一种电脑软件，可借助『政府』的权威向下面出售。乍一看，全国省市自治区、地、县、乡，现成的组织网络，数十万计的终端站点。如果再加以诱人的〃连锁经营〃，其市场效应可以吸引几亿人口。
然而，稍加留意，就发现这家公司的几家投资方只投入协议投资额的不足几十分之一，就不再掏一分钱了。而公司刚刚成立，就陷入负债累累（装修、家俱、有关硬件设施都欠人家钱）、资金枯竭的困境。很明显，瞿某急需再用这个〃项目〃吸引投资，以解无米下锅的困难。
一个好项目开发伊始发生种种困难不足为奇，以市场换急需的资金也不失为一种策略。问题的关键是这个项目是不是真正可行……具备充足的投资价值。
接触日多，记者对瞿某的〃项目〃多有质疑。他便拉出皮包，拿出一份又一份〃项目〃的企划书（也称〃可行『性』报告〃）。而且，他那里人气极旺，总有一批又一批的客人为他的种种〃�
