创业者的新生-走出失败-第16章
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全球品牌统治地位的竞争中， 像佳能、 nec等公司都是依靠自己在光学、 图像处理、 微处理器和数字技术、 集成电路等方面核心竞争力所产生的多种产品来建立全球品牌保护伞的， 这使他们的各项事业都建立了良好的市场形象、 忠诚顾客和营销网络。
2 积累知识与技能。 它包括员工个人的知识技能水平与结构以及企业员工的整体素质与知识技能结构。 企业可以通过培训、 对外合作以及在实践中创造『性』地干中学来全面提高员工素质 。企业在长期发展过程中通过不断创造积累起来的经验是企业的宝贵财富， 丰富的技术和管理经验是企业在市场竞争中能够凭籍的优势之一。 我国的一些老企业， 如长春一汽、 北京开关厂等， 之所以能够以较少投入成功地进行技术改造和创新， 长期的技术、 管理方面的知识与经验积累无疑发挥了重要的作用。 知识与技能的学习和积累是一个持续、 动态的过程， 尤其是在当今科技飞速发展， 知识更新周期大大缩短， 企业外部环境不断变化情况下， 职工个人和企业都必须重视知识技能的更新与提高以及知识结构的重组。
3 加大对r&d（研究与开发能力）的投入。 加大对r&d的投入是改造和升华传统产业， 使之走向效益良『性』循环的关键措施。 目前， 越来越多的企业重视自身的r&d能力，国外一些大的企业如ibm、 松下、 微软等都有自己专门的r&d机构。 这是因为： 企业所需要的一些关键的、 先进的技术很难从市场上买到， 特别是在企业竞争异常激烈的今天， 具有最先进技术的企业不会在别人具有模仿能力之前轻易放弃丰厚利润的回报。 就是一些常用的技术即使能买到， 其交易的费用也是很高的， 而且有的技术引进来也不是马上就能用得上， 需要企业通过内部消化吸收， 与本企业生产、 管理融合之后， 才能取得实效。 所以， 加大对r&d的投入， 形成自己与众不同的技术、 知识积累， 才能使别人难以模仿和超越， 才能保持长久不衰的竞争优势。
4 完善技术体系。 技术体系是一个由一系列配套的技术专利、 技术诀窃、 设施装备和技术规范组成的， 包括硬件和软件的相互联系、 协同作用的有机系统。 它既包含以技术知识为表现形式的隐生技术资源， 也包含以核心产品为表现形式的显『性』技术资源。 企业技术体系通常以一项或几项关键技术为核心， 企业的技术优势往往就体现在这些核心技术上， 识别、开发与有效利用这些核心技术，并围绕之形成独具一格的技术体系和核心产品， 常常能为企业建立竞争优势奠定基础。 技术体系的建设是企业的战略行为， 拥有先进的或独具特『色』的技术体系， 不仅有助于企业近期效益的提高，更重要的是使企业具备了有效进行技术创新的能力。但技术体系的建设一定要围绕企业核心能力来进行，因为企业单纯在技术上的优势并不能必然地导致企业在经济绩效上的优越『性』。
5 加强组织管理体系的建设。 主要通过各种规章制度和组织系统对生产经营和研究开发活动进行组织、 激励、 控制， 其中规章制度是企业管理体系运行的基本依据。 当前， 我国大多数企业效益低， 活力不足， 除了有产品结构单一、 技术含量低的原因外， 管理上不去也是一个主要原因。 过去那种固定的、 封闭的、 以生产为中心的管理思想、 管理模式， 已无法适应复杂多变的市场。 企业管理必须向以人本管理为中心的创新管理、 知识管理转变。这是提高企业效益、 增强企业核心竞争能力的必由之路。
6 建立有利于人才成长的机制。 企业发展的根本在于智力资源的占有， 而人才是智力资源的载体。 对于日益国际化的国内市场来说， 由于教育的滞后和水平的限制， 人才缺乏而导致企业间对人才的竞争将会十分激烈， 竞争对手不仅有国有企业， 还有国外公司。 因此， 建立一套选人、 用人机制， 为人才成长创造一个良好的环境， 包括人才获取、 培养、 使用、 激励机制， 是关系到企业生存和发展的大计。
7 培育塑造企业文化。 企业文化是企业全体成员共同点创造的群体意识， 是形成企业管理思想和管理风格的文化基础， 是形成团队精神的思想根基。 它所包含的企业目标、 价值观、 经营战略、 企业精神是构成企业核心竞争力的无形因素， 强烈地影响企业员工的行为方式与偏好，并通过经营决策过程和行为习惯体现在企业的技术实践和管理实践中。 如果企业的文化理念能适应外部环境变化和企业发展的需要， 就会在企业中形成一种巨大的向心力和凝聚力， 从而推动企业技术创新和企业发展； 反之， 则会束缚领导和员工的思想， 使之墨守陈规、 因循守旧， 严重阻碍企业的技术创新和发展。
企业核心竞争力的管理
企业核心竞争力不同于企业的有形资产， 它并不因为使用而老化， 相反，在应用中还可得到发展和增强。 当然， 核心竞争力并不代表着永恒， 同无形资产一样， 它也需要保护， 需要加以管理。 这种管理是〃软〃方式的管理， 意味着企业需要将此概念渗透到每个管理者与员工的内心深处。
1 要明确现有的核心竞争力。 衡量一家企业对核心竞争力的管理水平， 首先应看这家企业对其核心竞争力是否明确以及大家对其竞争力的认同程度， 如果企业的管理人员对本企业的核心竞争力没有达成共识， 就无法积极管理这些核心竞争力。 所以， 企业有效管理核心竞争力的前提是对现有核心竞争力有清晰的认识。 为确保认识的清晰， 企业应组织几个工作组， 工作组成员的构成应来自企业的不同职能部门、 业务部门、 地域或阶层。 其任务一是界定核心竞争力， 二是确定核心竞争力到底由哪些要素构成， 三是将本企业的核心能力与其他企业做比较。 同时， 企业高层领导必须全过程参与找出核心能力的工作过程。 这项工作的目的是使广大员工充分了解目前企业赖以成功的技能， 明确企业的〃共同财富〃， 指明开拓新业务的道路， 提高对能力竞争的敏感『性』， 并且为有效管理企业最宝贵的资源打下良好的基础。
2 要充分发挥核心竞争力的作用。 核心竞争力是企业重要的资源， 这种资源能在多个部门、 多种业务中发挥作用， 企业如果只在某个部门中应用， 则意味着范围经济未曾实现， 就会造成资源的极大浪费。 因此说， 核心竞争力能否发挥作用的关键其实也是资源的配置问题， 不过这种资源的载体往往体现为人力资源， 也就是说， 核心竞争力发挥作用主要就是发挥人力资源的作用。 企业应形成一种机制， 既要保证把最优秀的人才配置到最具潜力的竞争能力上， 也要使最优秀的人才最终能够去捕捉最具潜力的商机。 另外， 企业为在不同领域工作的人员开办各种讲习班、 研讨会也可以培养一种团队精神， 而随之产生的思想、 技术的相互交流， 相互促进， 又可以加速核心能力的建立。
3 要巩固企业的核心竞争力。 企业的核心竞争力能够开发， 能够培育， 而在许多情况下也会丧失。 因此， 企业必须通过持续稳定的支持资助， 保护、 巩固企业的核心竞争力。 （1） 要加强对核心能力携带者的管理和控制。 企业管理人员要时刻关心核心竞争力的健康发展， 必须清楚地识别企业内部哪些人员是核心能力的携带者， 核心能力携带者是企业的宝贵财富， 不可轻易流失。 另外， 培养他们对企业的忠诚度对于保护核心能力也至关重要。 核心能力携带者可能分布于企业内部不同的业务单位， 为了充分发挥核心能力的整体功能，必须清除各业务单位主管人员的本位主义， 使其明白核心能力携带者是企业整体的资源， 可以在企业内部重新分配。 （2） 自行设计生产核心产品。 核心产品是企业核心竞争力的物质体现， 企业通过自行设计生产核心产品， 可以避免技术秘密的扩散， 将核心能力保持在公司内部。 如， 可口可乐公司自行配制糖浆就说明了这一点。 企业为了维持核心能力领域的领导地位，就必须在核心产品的生产上维持尽可能大的制造份额。 （3） 要定期召开〃竞争能力总结合〃， 中心议题应集中于投资、 构成技巧和技术的加强、 内部应用的模式、 对外联盟的作用等。 同时， 要在设置与竞争对手核心竞争能力比较标准的基础上， 定期评价现存和新出现的核心竞争能力的状态等， 以构成一个不断反馈的动态系统。 （4） 不要草率处理某些经营不善的业务， 在这些业务中， 可能含有某些具有潜在价值的核心能力、 核心能力的组成部分或核心能力的携带者。 因此， 在处理这些业务时务必谨慎。
211如何进入国际市场？
改革开放之后，〃狼来了〃，国内市场上， 中国品牌面临洋品牌的强大竞争压力。单纯的防御是不可取的，最好的防御是进攻。所以，为了摆脱国内市场的被动局面，应该换一种思路，抽调力量进军国外市场，打到外线去，可能会取得意想不到的好效果。
再者，加入wto，就等于是〃赶鸭子下海〃。允许别人进来，就得想着自己出去。在基本平等的条件下竞争，跨过国境线不再像以前那样艰难，这一定会大大刺激众多中国企业出国经营的兴趣和信心。
那么，如何打入国际市场呢？
问你要到哪里去
进军海外市场的第一步就是要明确到哪里去，公司应确定国际市场营销目标。
大多数公司开始进入国际市场时规模都比较小，切入面小一点，循序渐进是明智的。有的公司始终保持较小的海外规模，视海外经营为总经营的一小部分；有的公司则有较宏伟的目标，认为国外经营最终应等于以至超过国内经营。究竟海外规模应保持什么样的水平，主要受公司营销政策和国际营销能力影响。
公司还应思考是在少数国家还是在多数国家从事营销。多数营销大幅度扩张政策，表面上看很具诱『惑』力和煽动『性』，实质上，经营面扩得过度有很大风险『性』。如果公司不具备驾驶大船和处理复杂问题的能力，那是很危险的。所以，较为明智的做法是，把经营活动限制在少数几个国家，并在每个国家向纵深发展。
创业者的新生—走出失败 第2章 精心谋划， 谨慎创业（3）
公司要尽力寻找有吸引力的市场。一个国家或地区市场吸引力主要受产品、地理、收入、人口、政策状况和其它因素的影响。一般情况下，那些技术正在发展，或消费者不满意，或市场领导者自鸣得意，或开发资金短缺的市场是具有吸引力的。以美国、欧洲和日本为代表的所谓〃三强市场〃被很多公司看好，因为这些地区富有、政局较为稳定、市场及法律制度规范。但是，这类地区市场已经成熟，竞争会非常激烈，介入该市场并非对所有公司都是合适的。换一种思路，公司可以更多地把投资放在发展较快的热点地区，如亚太地区。当然，公司还可以考虑那些被其它跨国公司忽视的经济文化相对落后的地区，如亚、非、拉一些落后国家和地区。这些地区经济不发达，竞争较为宽松，而且历史上和中国『政府』的关系又比较融洽，特别适合中国企业开发经营。
是〃坐船〃去还是〃坐飞机〃去
公司一旦选取定某个国家或地区，接下来需要考虑的是必须选择最佳的进入方式。可供选择的方式包括：间接出口、直接出口、许可证贸易、合资企业以及直接投资。
1间接出口。间接出口是常用的进入国外市场的方式，公司一般在开始外销时采用间接出口。间接出口中，公司选择为其〃跳板〃的中间商有：国内出口商、国内出口代理商、合作组织和出口管理公司四种类型。间接出口有以下两个好处：（1）投资少。公司无需设立出口部门，无需派遣海外销售人员，也无需和外国人进行直接接触。（2）风险小。国际营销中间商将其技能和服务带入合作关系，同时销售商失误较少。
2直接出口。间接出口只是〃跳板〃过渡，公司一般最终要自行直接从事出口业务。这需增加投资，承担更多风险，但潜在的利润也会更大。直接出口的方式主要有：（1）国内出口部，（2）国外销售分公司，（3）流动出口销售代表，（4）国外分销商或代理商。
3许可证贸易。通过出售许可证实现进入某一国家或地区市场的目的。许可证贸易简单，许可证出售者几乎不承担风险，许可证受领人可直接取得生产的专门技术、产品品牌或商标，而不需从头做起。但许可证贸易也存在潜在缺陷：公司对许可证受领人控制较弱；公司出售许可证的同时也丧失了利润；许可证出售公司很可能是在为自己培养一个竞争对手。特别是在某些特殊的市场条件下，许可证贸易难以推行：（1）当地生产者无力吸收和利用先进技术；（2）当地国外知识产权的保护乏力。
4合资企业。外国投资者和当地投资者合办企业，共同享有所有权和管理权。合资企业在当今的国际经营中很普遍，合资的主要原因有以下几方面：（1）外国公司缺乏独立经营的财力、物力和人力。（2）出于经济或政治上考虑。比如可以发挥当地合作者与『政府』打交道的优势；适应当地的某些法律法规；得到某些优惠待遇等。合资经营也存在着明显的缺点：（1）合资双方政策上的分歧；（2）跨国公司难以实现其在全世界范围内的某些特殊营销政策。
5直接投资。直接投资是进入国外市场最终方式，也是最彻底的方式。尽管公司为此要承担很大的风险，但许多公司还是走这条路。其优势主要表现在：（1）通过利用廉价劳动力或原材料以及所在国『政府』提供的优惠条件�
